“¡Los pequeños detalles tienen talentos especiales para crear grandes problemas!”  Mehmet Murat Ildan

Todo dueño y líder de empresa, grande, mediana o pequeña debe estar continuamente evaluando las posibilidades de mejorar los resultados reportados en sus Estados Financieros, particularmente en el de Ganancias y Pérdidas.

Este Estado Financiero mide un período determinado, a diferencia del Balance General que es una foto estática de las cuentas reales en un determinado momento que generalmente coincide con el cierre contable. El Estado de Flujo de Caja, por su parte, simplemente nos muestra cómo se movieron los saldos en el Balance General debido a las operaciones (transacciones) registradas en el Estado de Ganancias y Pérdidas (o Estado de Resultados).

La tendencia general al analizar este Estado de Resultados es a comparar los costos y gastos del período actual con lo presupuestado y también contra períodos anteriores. Por ejemplo, podemos comparar los resultados del Segundo Trimestre del 2022 versus el Presupuesto respectivo, pero también contra el Segundo Trimestre del 2021 para ver como progresamos año sobre año, así como con los resultados del Primer Trimestre del 2022 para ver cómo está en relación con la estacionalidad de la industria o rubro dentro del año.

También es muy útil añadir una columna donde reflejar, para cada línea del Estado de Ganancias y Perdidas (Costo de ventas, gastos de ventas, gastos de marketing, distribución, investigación y desarrollo, otros ingresos y egresos, etc.) el porcentaje que la cifra de esta línea representa del valor total de las ventas netas. Luego al comparar varios períodos podemos comprobar la relación, variaciones e impacto de los gastos tanto fijos como variables, e identificar donde están las oportunidades de inversión, reducción y productividad.

Todos estos análisis junto con los análisis de rotación (run rates) que comparan los promedios de los últimos períodos, digamos últimos 12, 6 y 3 meses. Si estamos analizando ventas, el tener un promedio de los más recientes últimos meses mayor que el de los últimos más largos períodos, nos indica una mejoría.

Por ejemplo, si el promedio de la venta de los últimos 3 meses es de $10m, el promedio de la venta de los últimos 6 meses es $9m y el del último año de $7.5m, podemos concluir que las ventas están mejorando aceleradamente. Sin embargo, sería relevante investigar si estos resultados están afectados porque recientemente hubo alguna venta importante y única (que no se repetirá) por alguna demanda específica del mercado. Si es así, debemos resaltarla en el análisis y eventualmente sustraer esta venta única de los promedios para poder analizar las tendencias de una manera coherente (peras con peras).

De un modo parecido, es práctica común analizar los principales bloques de los costos de ventas, particularmente cuando la empresa manufactura o efectúa algún tipo relevante de empaque y distribución.

Pero hoy quiero hablarte de un análisis que noto que se hace con bastante menos frecuencia excepto en ciertas empresas tecnológicas: el Análisis de Ventas Brutas a Netas más conocido por su nombre en inglés: Gross to Net Analysis.

A este análisis no se le da tanta importancia porque la mayoría se enfoca en las ventas netas (después de las deducciones por promociones, bonificaciones, cupones, descuentos, distribución, etc.).

Sin embargo, pocos líderes conocen el impacto acumulado durante años de los diferentes esquemas de descuentos, promociones y bonificaciones. En el mundo tan competitivo donde vivimos, no es difícil que las ventas brutas en ciertas industrias representen el 160% de las ventas netas. ¿Qué significa esto?

1. Hay una oportunidad material de incrementar las ventas tan solo reduciendo en un 10% el total de deducciones de ventas brutas
2. Ese incremento en ventas no solo beneficia en su totalidad al margen bruto sino a las ganancias antes de intereses e impuestos (EBIT)
3. Si esa reducción incluye bonificaciones, las cuales afectan el margen, el impacto es mayor
4. Una deducción que se transfiera del rubro de deducciones al de bonificaciones (sin impacto financiero para el cliente en valores absolutos) aumenta el margen bruto ya que el costo de la bonificación es menor al descuento financiero. Sin embargo, el precio promedio bajará debido a un mayor número de unidades en el mercado

Para preguntas o sugerencias de temas puedes escribirme a contacto@eduardovillegasoficial.com. También puedes visitar mi página www.eduardovillegasoficial.com

“Un Estado Financiero es como una radiografía: cualquier irregularidad nos guía a más análisis.”

Eduardo Villegas

Si estás dando tus primeros pasos con los Estados Financieros de tu empresa, te invito a revisar mis artículos Introducción al Estado de Resultados y Analizando el Estado de Resultados Parte 1, antes de leer éste.

En esta entrega vamos a salirnos un poco del análisis financiero formal y vamos a explorar herramientas que nos ayuden a explorar y entender en mayor profundidad los resultados de tu organización, así como las posibles causas de las variaciones tanto positivas como negativas.

Recuerda que como líder de un área no financiera o de toda una empresa, mientras mejor conozcas tus cifras esenciales (key figures), mejores las decisiones que tomarás.

En mi artículo anterior estudiamos 3 maneras de analizar tus estados financieros, y aprendimos que:

1. Comparar las cifras reales con las estimadasen el presupuesto nos da claridad acerca de donde están las desviaciones versus lo esperado.
2. Comparar las proporciones(ratios) y los porcentajes de las diferentes partidas sobre las ventas netas, por ejemplo, nos da una perspectiva del desempeño del negocio.
3. Comparar los resultados reales de diferentes períodosconsecutivos nos muestra las tendencias.

En este post nos enfocaremos en cómo:

4. Comparar los resultados realesy promedios de diferentes rangos de tiempo (mes, trimestre y año, por ejemplo), de distintos períodos profundiza en las tendencias y nos sugiere más preguntas, y también:
5. Comparar los promedios de los meses reales pasados con el promedio de los meses que faltan dentro del período[Year to Date (YTD) vs. Year to Go (YTG)] resaltan oportunidades y riesgos.

Pero primero, veamos un simple análisis gráfico de los resultados trimestrales de ingresos, costo de ventas y gastos de las cifras que revisamos en el artículo anterior referente a los años 2020 y 2021, lo cual nos permitirá visualizar los mejores meses en términos de resultados:

Vamos entonces a comparar y analizar que nos dicen los resultados reales y sus promedios, pero considerando diferentes períodos de tiempo. Por simplicidad vamos a analizar solo los ingresos y solo dos años. Una vez entendida la esencia puedes expandirlo a tantos períodos como lo desees al igual que puedes agregar cifras de presupuesto y últimos estimados.

Veamos un análisis de los ingresos de dos períodos (2020 y 2021) a ver cuánta información podemos obtener de ellos. Por simplicidad he añadido número a algunas columnas. Si observas las columnas 6, 7, 8 y 9 verás que los encabezados dicen U12M,         U6M, U3M y UM que significan Últimos 12 meses, Últimos 6 meses, Últimos 3 meses y Último mes respectivamente. Estas cifras son el promedio simple de los períodos indicados. Por ejemplo, ya que en el ejercicio estamos posicionados en un año fiscal completo (enero a diciembre), los U6M (Últimos 6 meses) no es más que el promedio mensual del segundo semestre

COMENTARIOS:

1. Mejora importante en los costos vs presupuesto.
2. Incremento de gastos de Marketing en 14% mayormente debido al lanzamiento del producto “XYZ”.
3. Fuerte crecimiento de los gastos Generales y Administrativos vs el 2020 debido a contrataciones previstas en los departamentos de finanzas y auditoría.
4. Buen resultado debido a ahorros en todos los rubros y mayores ventas (1%).
5. Tasas de interés del dinero colocado menores a la prevista causando menos intereses ganados.
6. 80 puntos porcentuales (pps) sobre el año anterior.

Comparar las proporciones (ratios) y los porcentajes de las diferentes partidas sobre las ventas netas, por ejemplo, nos da una perspectiva del negocio.

COMENTARIOS:

Observemos que el Costo de Ventas como porcentaje de las ventas se redujo del 40% en el 2020 a un 37% en el 2021, superando aún al presupuesto que era un 38%. Este es un indicio de optimización de los procesos de producción o nacionalización, o también de que la mezcla (mix) de los productos vendidos es más favorable, con una mayor venta de aquellos productos que tienen mejor margen individual. Sería interesante investigar y determinar exactamente en cuales procesos o que productos fueron los que causaron esta variación positiva con el fin de tratar de mantener esta tendencia.

Lo anterior redunda en una mejoría de 300 puntos porcentuales (pps) del Margen Bruto que pasa de un 60% a un 63% nada despreciable.

Los Gastos Operativos crecieron a un 18% de las ventas, pero están en línea con el Presupuesto ya que estaban previstas algunas contrataciones y un incremento los costos de Ventas y Operaciones debido al lanzamiento de un nuevo producto. Todo en orden.

Los Ingresos Operativos reflejan prácticamente toda la mejoría del Margen, pero la reducción en los Otros Ingresos (menos intereses ganados) disminuye ese impacto positivo limitándolo a 37% versus un 36% en el Año Anterior, aunque por encima del Presupuesto (35%). Podemos concluir que la operación mejoró a un nivel que reduce notoriamente la dependencia en los Otros Ingresos lo cual es bueno porque estos últimos provienen de fuentes que no son el objeto central del negocio.

Comparar los resultados reales de diferentes períodos consecutivos nos muestra las tendencias.

COMENTARIOS:

Las ventas crecen a dos dígitos bajos, (10-19%) lo cual es excelente, sin embargo, llama la atención que creció 35% en el 2019. La pregunta natural es, ¿qué ocurrió ese año? ¿Se registraron por error ventas de diciembre del 2018 en enero del 2019? ¿La venta del 2019 está afectada por una sola causa o un solo evento como, por ejemplo, la descontinuación de un producto que se vendió en gran volumen con descuento?

Otra pregunta que salta a la vista es, ¿por qué se reduce el Costo de Ventas en 8% en el 2020 mientras que las ventas subieron 13%? Habría que confirmar si hubo alguna optimización en la planta de manufactura, o una fuerte reducción de aranceles de importación que haya afectado la mezcla de productos.

Los Ingresos Operativos crecen en el 2021 a un 20% que deberíamos calificar de extraordinario si consideramos que las ventas crecieron solo en un 12%, y esto se debe a que los Costos de Ventas se mantuvieron casi iguales (crecimiento de solo 2%) y los gastos se redujeron. Por el otro lado, si comparamos este 20% de crecimiento con el crecimiento del 57% en el 2019 y del 34% en el 2020, bueno, ya no luce tan impresionante y habría que preguntarse la razón de la reducción de la velocidad de crecimiento.

Es interesante también ver como los Otros Ingresos se han venido disminuyendo. Habría que indagar más para entender si se trata solamente del impacto de las tasas de interés.

Para preguntas o sugerencias de temas o para ayudarte en el desarrollo y el análisis de  estados financieros de tu organización, escríbeme a contacto@eduardovillegasoficial.com

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“Los Estados Financieros no apuntan a darnos respuestas, sino a generar preguntas que deberán ser cuidadosamente respondidas.”

Eduardo Villegas

Si estás dando tus primeros pasos con los Estados Financieros de tu empresa, te invito a revisar mi artículo Introducción al Estado de Resultados antes de leer éste. Sin embargo, estos análisis son más simples de lo que parecen a primera vista. Es cuestión de acostumbrarse a interpretarlos, a encontrar sus mensajes ocultos.

Los Estados Financieros, en mi opinión, son instrumentos para detectar variaciones y generar las respectivas preguntas. Ellos solos no nos dan buenas respuestas. Si no hacemos las preguntas correctas e indagamos como detectives cada inconsistencia, éstas pueden guiarnos en la dirección errada, con graves consecuencias para el negocio. Habiendo aclarado esto, empecemos con la teoría. Existen muchas formas de presentar los datos, la pregunta es, ¿para qué nos sirve cada una de ellas? Veamos:

1. Comparar las cifras reales con las estimadasen el presupuesto nos da claridad acerca de donde están las desviaciones versus lo esperado.
2. Comparar las proporciones(ratios) y los porcentajes de las diferentes partidas sobre las ventas netas, por ejemplo, nos da una perspectiva del desempeño del negocio.
3. Comparar los resultados reales de diferentes períodosconsecutivos nos muestra las tendencias.
4. Comparar los resultados realesy promedios de diferentes rangos de tiempo (mes, trimestre y año, por ejemplo), de distintos períodos profundiza en las tendencias y nos sugiere más preguntas.
5. Comparar los promedios de los meses reales pasados con el promedio de los meses que faltan dentro del período[Year to Date (YTD) vs. Year to Go (YTG)] resaltan oportunidades y riesgos.

Veamos ejemplos de los primeros 3 análisis y en el próximo post estaremos revisando los dos últimos. Recuerda que el objetivo del Estado de Resultados es destapar lo que está oculto, generar dudas, detectar inconsistencias en el mercado, y sobre todo retar y validar nuestros supuestos. Debemos acercarnos a los Estados Financieros con la curiosidad de un niño, sin preconcepciones ni respondiendo a la ligera.

Veamos primero una comparación simple entre las cifras del año en curso versus el año anterior y el presupuesto para tener claridad acerca de donde están las desviaciones contra el presupuesto, a la vez que tenemos visibilidad de los datos reales del año anterior:

COMENTARIOS:

1. Mejora importante en los costos vs presupuesto.
2. Incremento de gastos de Marketing en 14% mayormente debido al lanzamiento del producto “XYZ”.
3. Fuerte crecimiento de los gastos Generales y Administrativos vs el 2020 debido a contrataciones previstas en los departamentos de finanzas y auditoría.
4. Buen resultado debido a ahorros en todos los rubros y mayores ventas (1%).
5. Tasas de interés del dinero colocado menores a la prevista causando menos intereses ganados.
6. 80 puntos porcentuales (pps) sobre el año anterior.

Comparar las proporciones (ratios) y los porcentajes de las diferentes partidas sobre las ventas netas, por ejemplo, nos da una perspectiva del negocio.

COMENTARIOS:

Observemos que el Costo de Ventas como porcentaje de las ventas se redujo del 40% en el 2020 a un 37% en el 2021, superando aún al presupuesto que era un 38%. Este es un indicio de optimización de los procesos de producción o nacionalización, o también de que la mezcla (mix) de los productos vendidos es más favorable, con una mayor venta de aquellos productos que tienen mejor margen individual. Sería interesante investigar y determinar exactamente en cuales procesos o que productos fueron los que causaron esta variación positiva con el fin de tratar de mantener esta tendencia.

Lo anterior redunda en una mejoría de 300 puntos porcentuales (pps) del Margen Bruto que pasa de un 60% a un 63% nada despreciable.

Los Gastos Operativos crecieron a un 18% de las ventas, pero están en línea con el Presupuesto ya que estaban previstas algunas contrataciones y un incremento los costos de Ventas y Operaciones debido al lanzamiento de un nuevo producto. Todo en orden.

Los Ingresos Operativos reflejan prácticamente toda la mejoría del Margen, pero la reducción en los Otros Ingresos (menos intereses ganados) disminuye ese impacto positivo limitándolo a 37% versus un 36% en el Año Anterior, aunque por encima del Presupuesto (35%). Podemos concluir que la operación mejoró a un nivel que reduce notoriamente la dependencia en los Otros Ingresos lo cual es bueno porque estos últimos provienen de fuentes que no son el objeto central del negocio.

Comparar los resultados reales de diferentes períodos consecutivos nos muestra las tendencias.

COMENTARIOS:

Las ventas crecen a dos dígitos bajos, (10-19%) lo cual es excelente, sin embargo, llama la atención que creció 35% en el 2019. La pregunta natural es, ¿qué ocurrió ese año? ¿Se registraron por error ventas de diciembre del 2018 en enero del 2019? ¿La venta del 2019 está afectada por una sola causa o un solo evento como, por ejemplo, la descontinuación de un producto que se vendió en gran volumen con descuento?

Otra pregunta que salta a la vista es, ¿por qué se reduce el Costo de Ventas en 8% en el 2020 mientras que las ventas subieron 13%? Habría que confirmar si hubo alguna optimización en la planta de manufactura, o una fuerte reducción de aranceles de importación que haya afectado la mezcla de productos.

Los Ingresos Operativos crecen en el 2021 a un 20% que deberíamos calificar de extraordinario si consideramos que las ventas crecieron solo en un 12%, y esto se debe a que los Costos de Ventas se mantuvieron casi iguales (crecimiento de solo 2%) y los gastos se redujeron. Por el otro lado, si comparamos este 20% de crecimiento con el crecimiento del 57% en el 2019 y del 34% en el 2020, bueno, ya no luce tan impresionante y habría que preguntarse la razón de la reducción de la velocidad de crecimiento.

Es interesante también ver como los Otros Ingresos se han venido disminuyendo. Habría que indagar más para entender si se trata solamente del impacto de las tasas de interés.

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“Encuentra un propósito para servir, no un estilo de vida.” Criss Jami

Hace algunos años cuando vivíamos en Yakarta, mi hija que para entonces estudiaba bachillerato, tenía una compañera que nació para las artes escénicas. Toca con precisión varios instrumentos musicales, canta muy bien, baila y actúa delante de cualquier público con absoluta comodidad, ya que no solo es extrovertida, sino que tiene mucha chispa y gracia. Sin embargo, al llegar a su año “junior” sus padres le informaron que su inversión financiera en la universidad debía dar un retorno seguro, por lo que tenía que escoger entre 2 o 3 opciones específicas de carrera, las cuales tenían un común denominador: la palabra “business” intercalada en ellas. Sería una mujer de negocios.

A algunos les parecerá descabellado lo que estos padres hicieron y a otros, perfectamente sabio. Sin embargo, más allá de nuestras opiniones muchas veces hacemos algo parecido en nuestras carreras: procuramos nuestro próximo rol por lo que éste ofrece y no por lo que somos. Vemos la pasión, la influencia o el auto de quien ocupa ese rol actualmente, y nos proyectamos allí.

Todos podemos apreciar y valorar el estatus y recompensas que cierta posición nos ofrece. Nada de malo con obtener excelentes beneficios y disfrutar de influencia en el medio donde nos movemos. Sin embargo, elegir estrictamente según lo “externo” de la posición (estatus, incentivos, influencia) en detrimento de la combinación única de habilidades y dones que cada uno de nosotros tiene, puede ser un grave error.

SUGERENCIAS:

• Haz un análisis objetivo de las oportunidades reales. Si tienes la confianza, conversa con tu superior y escucha atentamente las posibilidades que ve. (Sin embargo, no permitas que una percepción negativa de tu superior, te limite. Puedes cambiarla, puedes cambiar tú, esa persona puede marcharse o puedes hacerlo tú).
• Si un determinado rol genuinamente te apasiona, es probable que tengas la habilidad para alcanzarlo. Con frecuencia la habilidad confirma el propósito. Si te sientes muy inseguro de tener lo necesario para lograr desempeñar un determinado puesto exitosamente, es posible que lo que te atraiga sea la “aureola” de la posición y no el trabajo a desarrollar día a día. No encuentro mejor consejo en esta área que el del actor australiano John Wood: “No permitas que ganarte la vida te impida tener una vida.”
• Consigue un mentor más senior dentro de tu misma organización, alguien que te conozca, te valore y entienda en qué consisten realmente las posiciones que tienes por delante. Conversa con él o ella mensualmente.
• Sé estratégico y apunta al mediano plazo: no temas hacer un movimiento horizontal si éste puede ser un buen puente para cruzar a la posición que sueñas.

Sé flexible: en el mundo cambiante de hoy, es muy difícil planear 2 posiciones en avance aún con el visto bueno de tus líderes. No te aferres a una ruta rígida. Es muy posible que te toque hacer modificaciones sobre la marcha.

• Haz un “gap análisis”, una comparación entre las fortalezas, atributos y experiencia necesarios para cubrir exitosamente ese rol, y tus propias fortalezas y atributos. Si tienes la suficiente humildad para digerirlo, consúltale a un par de colegas o personas de confianza que sabes que te van a decir la verdad más allá de lo que tú quisieras escuchar. Si no tienes la experiencia requerida, pregúntate: ¿cómo puedo obtenerla? Quizás puedas ofrecer tu colaboración en algún proyecto relacionado.
• Contacta un coach de carrera: el rol del coach es acompañarte en el proceso de diseñar y alcanzar objetivos deseados y apasionantes. El coach no es un consejero ni un mentor sino alguien que te ayudará a ensanchar y expandir tu mirada para que puedas ver oportunidades y riesgos que en este momento no estás detectando.

UNA NOTA SOBRE LA MENTALIDAD

“Pedid, y se os dará; buscad, y hallaréis; llamad, y se os abrirá.” Jesús en Mateo 7:7

Estoy convencido que la esencia del éxito tiene que ver más con la mentalidad de la persona que con sus habilidades; su actitud más que su aptitud. En mis muchos años de experiencia en empresas trasnacionales en diferentes geografías, he notado claramente que la sana ambición, la pasión, la resiliencia y la seguridad en uno mismo son los factores claves del crecimiento. El mentor se consigue, la técnica se aprende, las relaciones se logran, si tienes claro el objetivo en mente y estás decidido a pagar el precio. Y algo muy importante: ser recursivo. Ver soluciones donde otros ven obstáculos. El recursivo en vez de decir “no tengo experiencia” se pregunta “¿dónde la obtengo?”. Cuando creemos, conseguimos soluciones. La Biblia dice: “por la fe entendemos.” Eso no quiere decir que creamos a ciegas ni de manera ingenua, sino que una vez que creemos que algo es posible y que lo alcanzaremos, conseguiremos la solución, cueste lo que cueste…

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“No se construye un negocio, se construyen personas, luego las personas construyen el negocio.”  Zig Ziglar

Es prácticamente imposible construir un negocio competitivo y exitoso con las personas erradas. No importa cuán bueno sea el producto o servicio, cuan innovativo o efectivo para satisfacer una necesidad. Sin las personas apropiadas para la operación, el resultado será sub-óptimo.

Muchas empresas (sobre todo las medianas) arrastran la herencia de haber contratado inicialmente personas con un perfil inadecuado para las funciones que se les han asignado, incluyendo “toderos” y familiares. Esas personas comienzan haciendo un trabajo satisfactorio, cubriendo lo esencial de una cierta posición en una etapa de la empresa donde son necesitados. Con frecuencia se les van agregando tareas variadas y mixtas de acuerdo con su disponibilidad y las nuevas necesidades que surgen, a menudo “forzando” las posiciones para conciliarlas con las personas.

A medida que la empresa crece, también crece su necesidad de talento más profesional y apto para los retos, con el fin de poder ser más competitiva y especializada. Es allí donde nos percatamos que necesitamos una actualización (upgrade) del talento para alcanzar los nuevos niveles de excelencia, competitividad y liderazgo que la organización necesita, no solo para ser exitosa sino para sobrevivir.

Allí surge la pregunta: ¿qué hacemos con las personas que tenemos?

1. Definamos el organigrama ideal

Empezando con los reportes directos al gerente general o CEO, determinemos cuáles son los departamentos esenciales para operar exitosamente. Esto depende mucho del ramo y mercado donde la empresa opera.

Preguntas cómo:

• ¿Realmente necesitamos un gerente de operaciones (COO)?
• ¿Necesitamos un gerente de ventas y otro de marketing o podemos fundir ambos roles en un director comercial? O viceversa, ¿puede realmente un gerente comercial cubrir estratégica y operacionalmente ambas áreas o es recomendable separarlas?
• ¿Requerimos efectivamente de un directivo en las áreas de legal, control de calidad o de seguridad corporativa o podemos ubicarlos debajo de algún otro rol? O viceversa.
• ¿Hay algún rol de liderazgo que haga sentido tercerizar?
• ¿Conviene incluir expertos externos que se sienten en las reuniones de directiva como asesores en vez de contratar empleados?

Todas estas preguntas son estratégicas y deben ser cuidadosamente analizadas de acuerdo con la industria y mercado donde compiten, y bajo la luz de la situación actual y el futuro deseado de la organización. Las respuestas serán muy diferentes si la empresa va creciendo doble dígito y tiene un nicho, si tiene dificultades con su flujo de caja o si está perdiendo segmento de mercado.

NOTA: Esta primera fase del ejercicio debe hacerse de una manera crítica y objetiva considerando cuáles son los departamentos y roles de liderazgo que se necesitan independientemente de las personas que actualmente ocupan esos u otros cargos. El principio guía es que esos roles agregan valor genuino al objetivo y visión de la empresa. La clave es evitar adaptar las posiciones a las personas.

Puede ser prudente manejar esta información de manera confidencial, es decir compartiéndola solamente con los asociados que necesitan saber del proceso porque le agregan valor.

2. Establezcamos la razón de existir (misión) y prioridades de cada departamento

Determinar las posiciones del equipo de liderazgo es la columna vertebral. El siguiente paso es determinar que posiciones se requieren debajo de cada director. ¿Cómo lo hacemos? Definiendo la misión de cada departamento y 3-4 frases que describan el área de responsabilidad. Por ejemplo:

Departamento: Tesorería (reporta al director de finanzas)

Visión: supervisar todo el ciclo económico de la organización optimizando el flujo de caja, minimizando el capital de trabajo y los costos financieros

• Coordina y optimiza constantemente los ciclos de cobranzas y pagos a proveedores, de principio a fin
• Planifica, optimiza y comunica el flujo de caja, así como las inversiones financieras
• Implementa controles que mitiguen todo riesgo de fraude, a la vez que se simplifican las transacciones financieras
• Controla las cuentas de socios y garantiza la segregación de funciones a todo nivel donde exista riesgo

Una vez tenemos un organigrama de al menos 3 niveles: CEO, CEO-1 (reportes del CEO) y CEO-2 (reportes de los reportes del CEO), con las posiciones estratégicas identificadas e incluyendo en cada título tanto la misión como las 3-4 principales responsabilidades del líder, pasamos a construir las descripciones de cargos individuales.

Tengamos en cuenta que mientras más plana y sencilla sea la estructura de una organización, más ágil será la comunicación y la toma de decisiones. La gráfica abajo nos permite tener una visión completa por departamento, al colocar en la primera columna la misión y principales funciones de una alta posición como la Gerencia General, por ejemplo; en la segunda columna sus principales reportes (comité ejecutivo) con su misión, y en la última, las prioridades de ese departamento o área.

3. Crear descripciones de cargos (job descriptions) sencillas y prácticas

Tanto los organigramas como las descripciones de cargo serán herramientas gerenciales únicamente si son simples a la vez que delinean lo que está dentro y lo que queda fuera de cada posición. En mi experiencia, las descripciones de cargo son frecuentemente desactualizadas listas de actividades archivadas por el departamento de recursos humanos, con el fin de protegerse de demandas.

Una buena descripción de trabajo se enfoca más en abarcar el área de responsabilidad y sus límites, que en listar decenas de actividades. De esta forma se presenta más el “espíritu” de cada rol (el cual persiste por más tiempo) que una lista de actividades que frecuentemente cambian. No agrega mucho valor estar continuamente quitando o poniendo nuevas actividades en una descripción.

Mientras más alta la jerarquía de una posición, la descripción del cargo será más amplia y general sobre la responsabilidad, y menos descriptiva y específica.

Una excelente práctica que simplifica las descripciones de cargo a la vez que las enfoca es comenzarlas con una o dos líneas que describan la razón de ese rol respondiendo a la pregunta: ¿Para qué existe esta posición?

4. Asigna personas idóneas para cada posición

Busquemos personas para las posiciones, no posiciones para las personas. Que alguien tenga una bonita voz o sea bilingüe no le capacita para trabajar en servicio al cliente. Que alguien sea orientado hacia las personas no significa que pueda ser un gran director de talento. Después de todo, no todo buen chef sabe gerenciar un restaurant.  Pregúntate y pregúntales a los respectivos líderes de cada área:

• ¿Está cada asociado / líder en la posición idónea (tanto para la empresa como para el asociado)?
• ¿Dónde están los talentos? ¿En diversas áreas o en una o dos? ¿Hay algún líder particularmente bueno desarrollando a su gente?
• Respecto a los que se vienen desempeñando por debajo de lo esperado por algún tiempo, ¿estarían más motivados en otro rol o departamento?
• ¿Hay alguna tendencia en los equipos como falta de compromiso, culparse unos a otros, competencia no saludable entre miembros, etc.?
• ¿A quienes despedirías? ¿Por qué? ¿Por qué no lo haces? 

5. Implementa planes de mejora para los asociados con bajo desempeño

Construye un análisis de deficiencias (gap analysis) donde escoge los 2-3 principales déficits entre el comportamiento y el desempeño esperados, y los reales.

Hazlo con el genuino de deseo de ayudar a la persona a mejorar y recuperarle. No debe usarse como excusa solo para despedir a alguien.

Evalúa con otros participantes del comité de talento si tus apreciaciones son objetivas (al final de este post encontrarás enlaces para 3 posts de mi página en YouTube que te pueden ser de utilidad).

El objetivo es simple: mostrarle objetivamente al asociado la diferencia entre la contribución recibida y la esperada. Para eso usamos feedforward, que se refiere no a corregir el pasado (feedback) sino a dibujar en el futuro como lucirían los comportamientos y resultados que la compañía desea ver en este asociado.

Esta comunicación debe ser clara y realista, y con un tiempo determinado en el que se evaluarán los resultados (generalmente entre 2 semanas y 3 meses) y seguimiento frecuente de los avances del proceso. Yo recomiendo 6 semanas con reporte del estatus de los avances contra el plan cada quince días. El asociado debe saber al momento de discutir el plan que, si las deficiencias descritas no son corregidas a satisfacción dentro del plan y tiempo propuestos, perderá su trabajo.

¡Suerte!

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“Los líderes no crean seguidores, crean más líderes.”   Tom Peters

Cuando era Supervisor de Contabilidad y Reporte en una trasnacional farmacéutica en mi país, Venezuela, mi mayor expectativa era convertirme en un día lejano en el director financiero. Sin embargo, una mañana me llamaron de recursos humanos y me preguntaron: ¿quieres ser el director financiero de Ecuador? Y ese fue el inicio de una carrera internacional de 18 años. No puedo decir que fue un sueño hecho realidad porque ni siquiera lo había imaginado. Y yo me pregunto: ¿Qué ocurrió? ¿Cómo tuve la oportunidad de salir de Venezuela antes de que el Comunismo la comenzara a destruir y continuar una carrera que me llevó no solo por otros países latinos, sino también a Asia y los EUA? La respuesta es simple: porque alguien vio en mi potencial que yo mismo no veía.

En el ámbito personal, soy un estudioso y un admirador de la sabiduría contenida en la Biblia, sin embargo, nunca pensé enseñarla hasta que un pastor brasileño me invitó a hacerlo en la iglesia donde me congregaba en el año 2002. Desde entonces no he dejado de predicarla.

Puedo decir, sin temor a equivocarme, que los dos acontecimientos narrados acá dejaron una huella imborrable en quien soy hoy día, pero ¿a qué le debo el haber experimentado eso que me ha dado tanta satisfacción y propósito a mi vida? A que alguien que estaba atento, vio en mí talentos y habilidades que yo mismo no conocía, y actuó a mi favor.

Quizás por eso, cuando hago memoria de mis asignaciones internacionales, lo primero que viene a mi memoria no es el gran crecimiento en ventas de cierto año, los proyectos de lanzamientos de nuevos productos o sistemas, ni la mejoría en productividad que incrementó nuestras utilidades. Lo que viene inmediatamente a mi memoria, en cambio, son las personas que sembraron ideas en mí y me retaron, así como las semillas que, inspirado por ellos, sembré yo en otras personas, y que vi luego germinar y dar fruto abundante.

Hoy puedo decir con satisfacción que algunas personas decidieron terminar sus estudios, cursar maestrías, aprender un nuevo idioma, perseguir una promoción o una carrera internacional e incluso iniciar sus propias empresas después de simples pero poderosas palabras de ánimo que les “sembré” mientras nos tomábamos un café o conversábamos durante una comida. Y esto me ha marcado tanto que ahora me dedico a ello a tiempo completo: a amplificar el liderazgo de profesionales y empresas.

¿CÓMO ENCONTRAR Y DESARROLLAR LÍDERES?

Cambia tu perspectiva (sé consciente)

Quizás la manera más poderosa de contribuir al logro de la misión de tu organización es desarrollando líderes que multipliquen tu impacto, guiando a través de ellos a muchos otros a comprometerse con dicha misión. Un líder que no forma líderes es infértil, pero el que se replica alcanza un impacto exponencial.

Pero desarrollar a otros requiere humildad y dedicación. Humildad porque inviertes en alguien para que te supere. Dedicación porque toma tiempo y esfuerzo hacerlo.

Observa (sé intencional)

Luego de tanto tiempo ayudando a iniciar y expandir las carreras y empresas de muy diferentes líderes, he aprendido a observar a las personas y a escucharlas con curiosidad, y a detectar sus fortalezas casi sin pensarlo. Del mismo modo que cuando vamos a tomar una foto buscamos el mejor ángulo, podemos estar atentos a las diferentes cualidades que las personas tienen. El simple hecho de preguntarnos “¿cuáles parecen ser las tres principales virtudes de este individuo?” nos permite comenzar a detectarlas. Es un proceso generoso y objetivo. No se trata de evaluar a la persona ni forzarnos a encontrar algo. Solo exploremos su potencial.

Puede ser que nada surja, pero si aparece una habilidad aparentemente oculta, la segunda pregunta qué me hago es: “¿está consciente de sus habilidades?” Considerando la raquítica cultura de reconocimiento que tiene el mundo corporativo hoy, es posible que la persona (como pasó conmigo), no se haya percatado. De hecho, muchas personas de alto potencial (particularmente al inicio de sus carreras), no valoran sus propios talentos porque son tan innatos en ellas, que creen que todo el mundo los tiene.

La tercera pregunta es: “¿existe otro rol donde esta persona podría impactar más la visión de la organización?” Esta es una pregunta importante porque muchas personas con un desempeño mediocre en un área tienen buen potencial para desarrollarse bien en otra.

Explora el compromiso (sé prudente)

Conversa con la persona y háblale de lo que ves en ella. Investiga sus intereses y preferencias, sus aspiraciones y estilo personal. ¿Qué le motiva? ¿Cuáles son sus ambiciones?

Manéjalo discretamente para evitar crear expectativas irreales. Pídeles confidencialmente a tus colegas sus opiniones respecto al potencial de esta persona. Pregúntales si ellos ven lo mismo. Considera su tiempo en el rol y su desempeño pasado, tanto en el lado de los resultados como en los valores organizacionales.

No esperes hasta conversaciones formales como la evaluación de desempeño para seguir indagando. Un café, una comida o al final de una reunión que terminó antes de tiempo, pueden ser buenos momentos para proseguir el proceso de una manera que no suene oficial. En estas reuniones también puedes darle retroalimentación constructiva en tiempo real y ver cómo reacciona la persona.

Genera compromiso (sé exigente)

Una vez te sientas seguro con la correlación entre lo que tú y tus colegas piensan respecto a la persona, y lo que la persona ambiciona hacer, puedes pasar a algo más robusto como, por ejemplo:

• Crear el perfil de carrera de la persona con los posibles roles que podría cubrir ahora mismo, dentro de 1 a 2 años, y de 3 a 5 años.
• Asignarle un potencial estimado (calibrado con recursos humanos y otros líderes) dentro de las categorías que use la organización.
• Preparar un perfil de potencial y oportunidades para el talento junto con un plan de acción para cerrar cualquier brecha. La mejor manera de hacer esto es “en el trabajo”, es decir participando en proyectos, presentaciones al liderazgo o a toda la empresa, desarrollo de una campaña de marketing para un producto no prioritario, dictar un curso interno dentro de su área, etc.
• Recuerda que es importante retar a la persona. Los talentos de alto potencial tienden a adaptarse rápidamente a la complejidad por lo que deben ser retados intensamente, para probarlos. Ten siempre una expectativa más alta de esa persona que la que su historia indique. Eso le motivará a esforzarse más.

Resumiendo:

1. Cambia tu perspectiva (sé consciente)
2. Observa (sé intencional)
3. Explora el compromiso (sé prudente)
4. Genera el compromiso (sé exigente)

Para preguntas o sugerencias de temas puedes escribirme a contacto@eduardovillegasoficial.com. También puedes visitar mi página www.eduardovillegasoficial.com

¿Has escuchado la frase: “La cultura desayuna estrategias”? La manera de pensar y de actuar de tus empleados edificará o destruirá las iniciativas y planes de tu organización, y esa manera de actuar proviene de sus sistemas de creencias, de sus valores. Parafraseando a varios diccionarios, un valor es “un principio personal, un estándar de conducta; un juicio individual de lo que es importante.”

Los valores son parte de nuestro carácter, de nuestra psique. Nos diferencian de los demás y son aquello que definitivamente guía (aun inconscientemente) nuestras decisiones y acciones. Conforman lo que creemos, aquello que defendemos, lo que nos caracteriza. No los creamos para acusar al que no los cumpla, sino que están allí para definir la cultura que queremos que exprese la organización y mostrar en el día a día aquello en lo que creemos. De hecho, los verdaderos valores son tácitos…

En las organizaciones los valores son modelados por los líderes quienes inspiran a otros a actuar bajo esos principios. Los valores puestos en práctica generan admiración y, por ende, imitación. Se entretejen en el ADN de los empleados en la forma de su propia cultura, no por decreto ejecutivo sino por el verlos en acción día a día, cuando los líderes están bajo presión, cuando se toman decisiones difíciles y cuándo se evalúan alternativas para alcanzar los objetivos; cuándo los directivos actúan y deciden en función de dichos valores, aunque en ese momento respetarlos parezca inconveniente o contraproducente. No hay mejor manera de imprimir esos valores, de “sembrarlos” que sobreponiéndolos a cualquier interés cortoplacista. Debido a esto, los valores son muy útiles para contratar nuevos empleados y, claro está, también para despedirlos…

Ahora bien, los valores no se ven en lo que decimos sino en lo que hacemos, no una que otra vez sino reiteradamente. Nuestras conductas son las que permiten que un valor sea palpable y creíble y, lo más importante, valorado, imitado. Muchísimas empresas adornan sus paredes con hermosos textos, bien redactadas declaraciones de principios y hasta poéticos credos acerca de sus valores y comportamientos, pero esto no es suficiente porque los valores no pueden ser enseñados. Ellos no se aprenden memorizándolos ni insertándolos en emails formales. Tampoco se transmiten solo porque los presenta el CEO o la página Web de la compañía… Los valores se viven.

“Quien mira afuera sueña; quien mira adentro, despierta.” Carl Jung

Por el otro lado, los valores también se destruyen fácilmente, principalmente cuando el liderazgo actúa de forma incoherente. En una oportunidad Jesús, hablándole a sus discípulos respecto a los líderes religiosos les dijo: “…todo lo que os digan que guardéis, guardadlo y hacedlo; mas no hagáis conforme a sus obras, porque dicen, y no hacen.” ¡Que disonante liderazgo de los religiosos que decían defender unos valores pero que, en su día a día, los irrespetaban actuando de manera opuesta a ellos! ¿Resultado? No convencían, no influenciaban, no lideraban a nadie. Nada destruye más la confianza que la falta de correlación entre lo que decimos y lo que hacemos. ¡Eso también es falta de integridad!

Si una empresa tiene valores genuinos profundamente arraigados en servir al cliente, cualquier idea de perjudicar a éste por obtener más ganancias, se desvanecerá. En una organización donde se valore la franqueza y el reto al estatus quo, cualquier chispa de chisme o murmuración, se apagará temprano por sí sola.

Ahora bien, los valores no solo deben movernos a la acción, deben ser transformadores y retadores. Ser parte de un proceso de irlos fortaleciendo y elevando las expectativas. Si los valores de tu empresa son puntualidad, responsabilidad y honestidad tienes un problema porque esos deberían ser los requisitos mínimos indispensables para formar parte del equipo. Si tenemos que incentivar y reconocer a la gente por llegar a tiempo y no mentir, es probable que tengamos un liderazgo impuntual y deshonesto. Y ¿qué tiene que hacer alguien para que le des la más alta calificación en puntualidad? ¿Llegar a toda reunión 30 minutos antes? No hace sentido. Los valores deben elevar el profesionalismo, excelencia y ética de la organización; parte de principios que nos elevan, no de estándares mínimos. Esas expectativas mínimas no son valores sino conductas esperadas cuya violación debe estar en la política de consecuencias.

¿CÓMO ESTABLECER LOS VALORES DE TU ORGANIZACIÓN?

• Elige junto a tu equipo de liderazgo esos 10 a 12 valores que realmente sean de la mayor importancia para todos. No tomes los primeros. Discútanlos, digiéranlos, evalúenlos, profundicen en ellos, y asegúrense de que cada miembro tenga el mismo entendimiento de cada uno. Te recomiendo hacer este ejercicio fuera de la oficina, en un lugar plácido y sin interrupciones, y luego de generar un ambiente de confianza, creatividad y discusión. Es aconsejable que esta reunión sea moderada por un coach (favor referirse a mi post y video sobre La Tormenta de Ideas)
• Agrúpenlos (probablemente haya algunos similares), ordénenlos luego por prioridad y evalúenlos objetivamente hasta llegar a no más de 5 (lo ideal es tener de 3 a 5 valores)
• Procuren convertir a cada uno en una corta frase ya que ésta expresará más de lo que una palabra hará y se asociará más fácilmente a un comportamiento o acción. Por ejemplo, no es lo mismo decir: Integridad a decir Siempre Decimos la Verdad; probablemente Perseverancia motivará menos a la acción que decir que en este equipo Vemos los Problemas de Manera Diferente. Creo que un Servimos con Pasión probablemente será más motivante que Colaboración.
• Ahora pregúntense respecto a cada uno:
  • ¿Podría este valor eliminarse en 10 o 20 años?
  • ¿Eliminarían este valor si se convierte en una desventaja comercial?
  • ¿Pueden actuar fuera de este valor (violarlo) sin sentirse verdaderamente mal?
  • ¿Dejarían de comportarse según este valor si les pagaran una buena suma de dinero?

Si responden “SI” a tan solo una de estas preguntas, definitivamente ese no es un valor relevante para ti o para tu empresa. Sigan buscando.

• Tomen ahora esos 3 a 5 valores ganadores y lista entre 5 y 8 comportamientos específicos que describen a los trabajadores en cada uno de los tres niveles de calificación:

1. El Nivel Básico (Principiante, Mínimo, Inmaduro, Esencial, etc.)
2. Nivel Sólido (Consolidado, Maduro, Esperado, Intermedio, etc.)
3. Nivel Experto (Superior, Óptimo, Avanzado, Excelente, Líder, Campeón, etc.)

cómo se indica en el cuadro abajo como ejemplo para el valor COMUNICACIÓN FRANCA Y DIRECTA:

¿CÓMO COMUNICAR ESTOS VALORES A TODOS LOS ASOCIADOS?

Estudios revelan que en una organización mediana la información debe transmitirse clara y efectivamente al menos 6 veces y durante un cierto período de tiempo para que sea recibida e incorporada. No basta un email, una presentación a todos los empleados ni un taller; si se necesitan estos medios, pero también otros y en reiteradas oportunidades

• Comunícalos a través de canales oficiales como email, afiches y reuniones
• Asegúrate de que el liderazgo lo modele 24×7
• Asigna premios o reconocimientos periódicos (te recomiendo trimestralmente) a aquellos asociados cuyos comportamientos visibles excedan en alguno de esos valores
• Incorpóralo objetivamente en el proceso de evaluación de desempeño

RECAPITULANDO:

• Las estrategias pueden ser excelentes, pero necesitas que los empleados vivan los valores que les permitan implementarlas
• Define con tu equipo los 3-5 valores relevantes para tu misión
• Convierte a cada uno en una corta frase que sea un llamado a la acción
• Responde las preguntas claves para validarlos
• Lista entre 5 y 8 comportamientos específicos que describen a los trabajadores en cada uno de los tres niveles de calificación: Básico, Sólido y Experto
• Comunícalos activamente tanto por los canales oficiales como por los informales
• Asigna reconocimientos periódicos
• Incorpóralos en las evaluaciones de desempeño

Para preguntas o sugerencias de temas puedes escribirme a contacto@eduardovillegasoficial.com

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“No se delega improvisadamente. Requiere esfuerzo y estrategia. Si no lo estás planeando, no estás delegando, y esto aplica tanto para la delegación remota como para la presencial.”

Uno de los retos que trajo la pandemia es el incremento del trabajo remoto, y considerando las muchas ventajas que ofrece, podemos asumir que se mantendrá en muchas organizaciones aun luego de superado el virus. Por eso es importante alinear y afilar nuestras habilidades en esta nueva dirección.

1. ¿Qué es delegar?

Delegar no es más que encomendarle el logro de un objetivo a alguien; sin embargo, en el mundo corporativo es un proceso planeado. No se delega improvisadamente. Requiere esfuerzo y estrategia. Si no lo estás planeando, no estás delegando, y esto aplica tanto para la delegación remota como presencial.

2. ¿Para qué delegar?

• Para dedicarte a labores más estratégicas para la misión de la organización
• Para desarrollar a tu equipo y que alguien mejore lo que tú haces
• Para motivar poderosamente y generar lealtad

Saber delegar es una habilidad esencial para el éxito de todo líder

3. ¿Cuáles son los ingredientes necesarios para delegar remotamente?
4. Otorgar confianza

Otorgar confianza implica soltar cierta cantidad de control. Puede ser poco, como dejar tu ropa en la tintorería, o mucho, como cuando te subes a un avión. Dependiendo de tu personalidad, tus emociones y tu experiencia personal, otorgar confianza puede serte fácil o muy difícil. Si te cuesta confiar en la gente y sientes la constante necesidad de supervisarlos detalladamente, pregúntate:

1. ¿Qué me preocupa? ¿Qué es lo peor que puede pasar?
2. ¿A que le temo exactamente? (Definir el riesgo nos ayuda a calibrarlo).
3. ¿Qué es lo mejor que podría pasar?

 

1. Generar confianza

“El líder modela las conductas que promueve.”

Un elemento que tienen en común los grandes líderes de todos los tiempos es la coherencia. Esa coherencia los hace predecibles: si exige puntualidad, es puntual. Si promete, cumple. Si pide al equipo que abra sus cámaras en una videoconferencia, ella también lo hace. Si advierte que algo no será tolerado, actúa en consecuencia con los infractores. El líder modela las conductas que promueve.

Una competencia blanda a la hora de generar confianza es la empatía. Si bien las audio o videoconferencias limitan nuestra capacidad de apreciar el lenguaje corporal del otro y de influenciar el entorno, el ambiente remoto ofrece ciertas ventajas, como por ejemplo control de las interrupciones, ausencia de miradas de terceros, la maravillosa potestad de cerrar la cámara o el micrófono si por unos momentos no deseamos ser vistos u oídos, y el superpoder de regresar inmediatamente a la intimidad del lugar desde donde estás trabajando, al terminar.

Una forma simple de ser empáticos es entendiendo como afecta a cada miembro de tu equipo el trabajar remotamente en medio de una pandemia. Recuerda que cada caso es único. ¿Están todos sanos en su familia? ¿Tiene trabajo su cónyuge? ¿Hay algún divorcio, muerte cercana, conflicto, niños pequeños? ¿es ella madre soltera o él padre soltero? ¿cómo están sus niveles de ansiedad? Este proceso debe ser individual y motivado por un interés genuino. No se puede fingir.

Esas conversaciones te permitirán entender los retos que cada miembro de tu equipo afronta a la vez que te permitirán comunicarles una y otra vez las prioridades del equipo y la importancia de entregar resultados excelentes. ¿Cómo se conjuga lo anterior? En una palabra: Flexibilidad, lo que nos lleva al punto 3.

• Evaluar en base a resultados

El nivel de sincronización necesaria dentro de tu equipo variará dependiendo del modelo comercial de tu empresa y del rol de tu departamento. Para algunos bastará un par de llamadas semanales mientras otros requerirán pasar horas conectados cada día. Lo ideal, cuando sea posible y la ley te lo permita, es monitorear a tu equipo en base a resultados de modo que les concedas la flexibilidad de trabajar a su ritmo, en las horas más convenientes y cuando son más productivos. Bajo este esquema te limitas a definir claramente lo que se necesita, cómo y para cuando exactamente, mientras el asociado se encargará de proveerlo dentro de su propio tiempo, pero con la debida calidad y según los requerimientos. Para esto debes tener un equipo entrenado y confiable, es decir probado.

4. Tips para la delegación remota

Es importante informar claramente:

5. Lo que se requiere (cómo)
6. Para qué se requiere
7. Para cuando se requiere
8. Pasos para la delegación remota
9. Selecciona a quien se lo quieres delegar y comunícaselo asertivamente (no estás deshaciéndote de algo que no quieres hacer, sino que le estás dando una oportunidad de brillar)
10. Dibuja el éxito: cómo se ve la excelencia en ese trabajo (Feedforward)
11. Valida su entendimiento haciendo preguntas
12. Hazle seguimiento apropiado al progreso (según su madurez)
13. Provee temprana retroalimentación positiva y/o constructiva

Algunos principios que me han funcionado:

#1: Responsabilidad = Autoridad: No puedes darle responsabilidad a alguien sin darle autoridad, ni debes darle autoridad sobre lo que no será responsable

#2: Si puedo delegarlo, lo delego (sin remordimientos): eso me permite desarrollar a la gente mientras invierto más tiempo en lo estratégico

#3: Los aciertos pertenecen al equipo, pero los errores pertenecen al líder

#4: La verdadera delegación apunta hacia el desarrollo de la persona

#5: Entrenar vs Modelar: el supervisor entrena (tareas), el líder modela (comportamientos). Entrenar capacita, modelar inspira

¿Por qué profesionales, gerentes, empresarios y otros líderes no logran avanzar en sus proyectos con la seguridad que tanto desean? Porque nadamos como en una piscina cuando realmente estamos en una travesía a mar abierto.

Ser resistente al cambio:

No hay frase más trillada en los talleres motivacionales y de liderazgo que “el cambio es la única constante…” Pero, si es así y todos lo sabemos intelectualmente, ¿por qué es tan difícil asumirlo?

Bueno, la verdad es que no nos gusta cambiar. Por algo llamamos a lo conocido la zona de “confort” y, ¿a quién no le gusta el confort? Lo que generalmente nos mueve a salir de nuestra zona de confort es la amenaza de perderlo. Por eso llamamos a lo opuesto zona de “crecimiento”, porque es en ella (en medio del reto) donde nos desarrollamos y podemos ir por más.

Algunos estudios nos dicen que solo 2-3% de la población es realmente innovadora, que busca y persigue el cambio. Luego viene aproximadamente un 14% que llamamos adoptadores tempranos, quienes prueban las nuevas ideas de los innovadores. Después sigue un 34% llamado la mayoría temprana, quienes son conservadores abiertos a nuevas ideas. Luego tenemos la mayoría tardía (otro 34%) que aborda la innovación con desconfianza, y por último un 15-16% de rezagados, quienes se resistirán y adoptarán una nueva idea únicamente si no hay otra opción.

Como esta estadística también aplica para tu oficina, es obvio que no todos podemos ni tenemos por qué estar en la categoría de los innovadores, sin embargo abrirnos al cambio desbloqueará nuestro potencial.

¿Qué competencias podemos incorporar para ser más efectivos ante el cambio?

Colectivismo: El Occidente idolatra el individualismo, pero no podemos olvidar que somos interdependientes. Desde el CEO hasta la posición de menos jerarquía, servimos a una visión mayor a cada uno, y nuestra organización está en constante adaptación y mutación para poder alcanzar esa misión. Mirar desde esa perspectiva nos permitirá entender como los cambios impactan a toda la organización y no con una miope visión departamental o personal. Somos contratados o fundamos una empresa para resolver dificultades, no para causarlas; para ser parte de las soluciones, no de los problemas.

Endurece la piel: Uno de los mejores regalos que nos pueden dar vienen con un empaque de dice: “crítica constructiva.” Y si, puede caernos mal, pero como todos tenemos 180° de ceguera, podemos verla como un amplificador de visibilidad. Los puntos ciegos deben exponerse a la luz para que podamos superarlos. La persona que se atreve a quejarse contigo sobre tu departamento o tu servicio, está encendiendo una luz en un cuarto oscuro. ¡Observa eso que ella ve, y agradécelo!

Curiosidad: Abraza lo nuevo. Cuando una noticia encienda tus alarmas, apágalas, pero enciende la luz para que puedas ver las oportunidades ocultas. Empieza a preguntarte cómo esa nueva situación puede beneficiar a la misión o cómo la organización podría adaptarse a ella. No preguntes por qué sino para qué. Piensa fuera de la caja, de lo usual. Muévete de lugar para ver mentalmente la situación desde nuevas perspectivas. Pregúntate: ¿qué nueva competencia necesitaremos? ¿Qué nueva puerta abre esto? Aprende a aprender. Pregunta, pregúntate, y pregunta más. Conocer más te hará mejor. Expande tu manera de ver.

En resumen, abracemos el cambio a través de agregarle “colectivismo” (una mirada más amplia que entienda el punto de vista de la organización y no solo de mi área o departamento); endurezcamos la piel (o el cómo nos ven otros) para aprovechar las críticas constructivas y deshacernos de los puntos ciegos, y por último seamos curiosos, observando las circunstancias desde la perspectiva de un niño.

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¿Será posible que tu inconsciente esté saboteando tu carrera? ¿Qué el temor a sufrir de mayor presión te impida ir por esa promoción o emprendimiento? Necesitas manejarla. Aquí te dejo algunas sugerencias.

Reconoce la tensión – acéptala. El día a día del líder no es fácil. Todas esas múltiples decisiones y tareas diarias, los emails y las reuniones. Parece que todos te necesitan y quieren un pedazo de ti. Además, están los compromisos sociales, el evento de tu hijo en la escuela, el juego de fútbol de tu hija el domingo, la cena, las facturas, un familiar enfermo quizás y muchas otras cosas, y todo esto trabajando desde tu casa y escuchando a diario noticias de una pandemia. Admite esa alta presión en tu vida para que puedas dar el siguiente paso que es lidiar con ella. ¿Cómo?

Aparta el foco de la tensión Tu boca sigue aquello en lo que meditas, y tu vida seguirá aquello de lo que hablas. Escúchate. Si siempre estás hablando de que estás súper ocupada, que no te alcanza el tiempo y que todos te necesitan, no te haces ningún favor. Quizás aumente tu sentido de la importancia, pero es como levantar unas mancuernas convencido de que pesan demasiado mientras explicas por qué no las puedes alzar. Por supuesto que no lograrás hacerlo. Usa en cambio tus palabras para automotivarte (a solas) afirmando que eres capaz, que manejas bien el tiempo, que estás capacitada, que eres talentoso y tienes lo que se requiere para salir adelante. Que hay una batalla, pero tú eres un vencedor; que hay dificultades, pero por eso te contrataron a ti, para resolverlas exitosamente.

Prioriza “El estrés es un estado de ignorancia. Cree que todo es una emergencia.” Natalie Goldberg

Imagina un cruce de 4 vías donde tú eres policía de tránsito. De repente aparecen 4 vehículos en emergencia, unos bomberos viajando de norte a sur, una patrulla en el sentido contrario; una ambulancia de este a oeste y, de oeste a este, un camión lleno de soldados. ¿En qué orden los dejarías pasar? Todos son importantes, pero es obvio que no pueden pasar todos a la vez. Necesitas un racional para priorizar dentro de lo prioritario. Detén la lectura y piensa por unos instantes, ¿en qué orden los harías pasar?

Sí te guía la empatía, pasarás primero a la ambulancia. Si te asusta la presión, el sonido de trompeta amplificada de los bomberos te convencerá. ¿Qué criterio podrías usar?

¿Qué te parece número de vidas? La ambulancia seguramente lleva un enfermo o va a buscarlo; los policías pueden ir a un tiroteo donde unas 5-10 personas pueden morir; los bomberos podrían asistir a un edificio en llamas con decenas o quizás cientos de vidas en riesgo, y el ejército podría ir a detener un ataque terrorista que puede matar a miles o más. Al tener claro ese razonamiento, la decisión es fácil: primero el ejército, luego a los bomberos, después la policía y, por último, la ambulancia. Lo que necesitas es un criterio claro para discernir entre tus prioridades. ¿Cuál sería ese criterio en tu caso? Tu misión. Si tú misión está clara, puedes darle más prioridad a aquello que la impacta más, y le bajas la prioridad a aquello que la impacta menos… Prioriza

No te preocupes tanto por lo que otros piensan de ti Enfócate en la visión, no en ti. Procura, esfuérzate y decide en función de lo que más beneficia la visión, no a ti. Te pagan por alcanzar la visión, no por tenerte a ti. Sé libre de la aprobación. Y aprende a decir “no”, porque cada “no” te libera tiempo para un “sí”.

“La tensión es quien crees que deberías ser. La relajación es quien realmente eres.” Proverbio chino

Enfócate en lo que si puedes controlar Tu debes ser un devoto servidor de la misión y visión de tu departamento y de tu posición. Bájale mucha o aún toda la prioridad a aquello que no apunte en esa dirección, y súbesela a aquello que sí.

Del mismo modo, no gastes energía mental pensando en aquello que no puedes influir, empezando por el pasado porque ya pasó…

“No hay estrés en el mundo, solo gente creando pensamientos estresantes y luego actuando en consecuencia.” Wayne Dyer

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