Retroalimentación Correctiva

¿CÓMO DAR RETROALIMENTACIÓN CORRECTIVA (CONSTRUCTIVA)?

“Dar retroalimentación a cada uno de tus subordinados directos es fundamental para su desarrollo y tu responsabilidad indelegable como líder.”

Dar retroalimentación positiva (reconocimiento) es fácil y agradable porque podemos anticipar el resultado: una sonrisa, un gesto de agradecimiento de parte de la persona evaluada y, al terminar la reunión, una felicitación acompañada de un orgulloso apretón de manos.

Ahora bien, la retroalimentación correctiva o constructiva (RAC para simplificar) es algo diferente. Trasmitirle a una persona probablemente inquieta, un mensaje claro y útil sobre su desempeño, llamando objetivamente su atención respecto a ciertas conductas y actitudes visibles que debe modificar, con el fin de mejore su desempeño (en muy corto plazo), puede conducir a situaciones inesperadas. Dependiendo de cómo el líder ejecute este proceso, el resultado puede variar desde una simple reunión frustrante e inútil para ambos, pasando por una conversación empática pero que deja al evaluado sin un plan de acción claro, hasta una reunión transformadora en la que se logre un cambio visible en el asociado y que le permita enderezar el rumbo y hacer crecer su carrera profesional.

EXISTEN SOLO DOS RAZONES PARA DAR RETROALIMENTACIÓN:

1. CORREGIR: Modificar un comportamiento (conducta o actitud) visible
2. REFORZAR: Incrementar la frecuencia de un comportamiento positivo visible

Es sumamente importante que antes de dar una RAC evalúes cuál es tu motivación. Si no se debe a ninguna de las dos razones descritas arriba (corregir o reforzar un comportamiento), es más sabio que te abstengas de darla porque es posible que no vaya a producir beneficio alguno al asociado, a ti como su superior jerárquico ni a la organización en su conjunto.

Aunque muchas empresas calendarizan sus reuniones de revisión del desempeño a la mitad y al final de cada año fiscal, la RAC es una poderosa herramienta que el líder debe utilizar todo el año, cada vez que una situación lo justifique, ya que es una poderosa herramienta de desarrollo no solo para el asociado sino para todo el equipo.

Personalmente me gusta mucho lo que llamo Retroalimentación en Tiempo Real (RTR), que consiste en aquella platica breve pero muy clara respecto a una conducta observada específica, y que se provee dentro de las siguientes 24 horas o no más de uno o dos días después de cuando se observó esa conducta. Esta prisa se debe a que es importante que el hecho esté fresco en la memoria de ambos. Debe ser objetivo (basado en una conducta visible) y debemos usarla tanto para corregir como para reforzar; tanto para RAC como para dar reconocimiento.

Si no ayudamos sabiamente a nuestros reportes directos a que “vean” las oportunidades y fortalezas de sus puntos ciegos, la revisión oficial de desempeño no será más que un regateo infructuoso. Esta es la razón por la que, para muchos líderes y reportes directos, esta reunión es la menos deseada del año.

FEEDFORWARD[1]

Este término proviene de la física. Imagina a un auto que va por una autopista plana a una velocidad de 120 km/hora. A partir de unos 500m más adelante comienza una pendiente de 30° que hará que el auto pierda velocidad. Si no quieres que el auto (o asociado) pierda velocidad en esa subida (carrera profesional), puedes indicarle que comience a acelerar incrementalmente antes de llegar a la pendiente de modo que neutralice la inclinación y no pierda velocidad en su ascenso.

En el mundo organizacional, este término sugiere enfocarnos más en el futuro deseado (y en no detener el progreso del asociado) que en la conducta pasada de la persona que recibe retroalimentación. Por ejemplo, sin un miembro de tu equipo llega reiteradamente tarde a las reuniones, puedes darle:

Feedback: “He notado que reiteradamente llegas tarde a nuestras reuniones de ventas, ¿hay alguna situación que yo desconozca o en la que pueda ayudarte?” Luego de su respuesta y un corto diálogo, prosigues con…

Feedforward: “Tu contribución es importante por lo que requiero que estés a tiempo y enfocado en las reuniones futuras.” Y luego le pedimos su…

Compromiso: “¿cuento contigo para lograrlo?”

Esto es mucho más efectivo y demuestra más interés que un simple “necesito que empieces a llegar a tiempo.”

ALGUNOS PARADIGMAS FRECUENTES RESPECTO A RETROALIMENTAR

• Causan desmotivación: FALSO. La retroalimentación y el feedforward bien ejecutados son una clara muestra de interés por el desarrollo del asociado y le dan un mensaje de que él o ella, es importante. Combinados con la afirmación y el reconocimiento cuando corresponden, son una poderosa herramienta de mejoramiento profesional y retención.
• El bajo desempeño se debe a que los salarios no son competitivos: FALSO. Si bien la remuneración es un elemento importante en la satisfacción de un asociado, por lo general existen otros elementos como la relación con el jefe, la cultura organizacional, la misión de la empresa y las posibilidades de crecimiento dentro de ella, que tienen tanto o mayor peso que el paquete económico percibido.
• La persona se va a dar cuenta por sí misma y va a cambiar esa conducta: FALSO. Todos tenemos puntos ciegos y así como nuestra visión natural alcanza un radio de tan solo 180 grados, nuestra visión relacional y profesional también es limitada. No corregir a una persona bajo tu autoridad (y responsabilidad) con el fin de ayudarle a ser un mejor profesional, tan solo muestra desinterés por ella y posponer el proceso, tan solo lo confirma.
• Estoy esperando el momento oportuno: FALSO. El momento oportuno nunca llegará a menos que hagas que suceda, y mientras más se retrase el proceso, mayor es la probabilidad de que no sea tan exitoso como deseas.

LA RETROALIMENTACIÓN CONSTRUCTIVA FORMAL

1. Busca un lugar privado, sin interrupciones, silencioso, con buena temperatura e iluminado. Deja el teléfono fuera de la oficina. Si usas un escritorio, salte de esa silla y siéntate frente a la persona sin nada en medio de ustedes excepto el espacio que sea culturalmente apropiado.

Si el proceso se lleva a cabo a través de una videoconferencia, siéntate relajadamente, a una distancia entre 50 cm y 80 cm de la pantalla, y a una altura que permita que al menos tus hombros se vean al igual que tus manos cuando gesticules y que tus ojos estén aproximadamente a la altura de tu cámara, de modo que la persona evaluada te perciba a su mismo nivel (esto es clave para generar empatía). Además, cuando tu rostro cubre gran parte de la pantalla, se siente intimidante, así que asegúrate que al menos tu cuello y frente se vean. Ubícate en el centro de la pantalla.[2] Cuida que el fondo (a tu espalda) sea simple, sin muchos adornos ni objetos para evitar causarle distracciones.

2. Prepárate.
   1. Recuerda que los objetivos son solo dos: modificar o reforzar una conducta visible, nada más.
   2. Ten claramente definidos…:
      1. Ejemplos claros y visibles del comportamiento que deseas modificar. Por ejemplo: llegadas tardías a reuniones, entregas no cumplidas o incompletas, poca calidad en sus presentaciones o preguntas sin respuestas. Actitud pasiva (soportada con la mención de ejemplos específicos) o poca iniciativa (igualmente con ejemplos), etc.
      2. Una o dos consecuencias que ese comportamiento causa al equipo (no se trata solo de que te guste o no a ti).

• La manera como luce ese comportamiento una vez cambiado a positivo (feedforward). Usa pocas palabras bien articuladas y “dibújale” como se vería él o ella con esa nueva virtud ahora incorporada.

TIP 1: Evita los adjetivos, todo lenguaje subjetivo, así como los superlativos (el mejor, el peor, etc.) – No es lo mismo hablar de “las ventas desastrosas o el peor año de la empresa” que de “el bajo desempeño del -34%.”

TIP 2: Evita ponerte como víctima del comportamiento de la persona. Jamás trates de manipularle.

TIP 3: Evita transferir la responsabilidad para congraciarte (“yo no creo que sea realmente un problema, sin embargo, el comité de dirección dice que si lo es y que no puede seguir ocurriendo…”)

1. Puedes iniciar la reunión dándole gracias por haber preparado su autoevaluación (si aplica) y explicando brevemente el motivo de la reunión: evaluar su desempeño durante un determinado período de tiempo laboral (probablemente el primer semestre del año o el año entero), para darle una retroalimentación previamente calibrada con otros líderes de la organización para ayudarle a conocer sus fortalezas y áreas de mejora (el espacio entre su desempeño real y el esperado).
2. Personalmente me gusta preguntarle a la persona cómo se siente. Me reclino y le dejo hablar y escucho atentamente. Eso me permite crear rapport, percibir cuán abierta está la persona a la RAC y cuan consciente es respecto a su desempeño. Recuerda que todos tenemos puntos ciegos, y tú estás allí para mostrárselos y ayudarlo en su estabilidad y crecimiento.
3. Luego de la retroalimentación positiva y de haber resaltado los comportamientos que se quieren mantener o incrementar, procede a la retroalimentación constructiva o correctiva siguiendo estos 5 simples pasos:
   1. Primero: pasa tranquilamente a esta etapa diciendo algo como: “Ahora bien, en el lado de las oportunidades, he notado en varias ocasiones que los reportes de resultados que presentas en la reunión mensual contienen inconsistencias y peor aún, cuando algún participante te señala estas diferencias o pide explicaciones, tus respuestas no son claras sino bastante vagas.”
   2. El segundo paso es preguntar y escuchar genuinamente la razón de esa conducta: “¿Por qué crees que esto esté ocurriendo?” Si la respuesta no es satisfactoria o defensiva, sigue indagando para ayudarlo a ser consciente de lo que ocurre. Procura no imponerte sino explicarle lo que tú ves.

Tip 4: Recuerda que estás allí para ayudarle a que se percate internamente de su actitud, no para demostrarle que tú mandas ni para ponerlo “en su lugar.” Mantén la calma y cuida tu estado emocional.

Tip 5: Usa el silencio para obtener más información. No hables cuando es su momento de responder, aunque sea incómodo, y no sugieras razones ni mucho menos justificaciones. Mantén el balón de su lado.

• El tercer paso es delinear como ese comportamiento afecta negativamente a la persona evaluada, a ti, y eventualmente al equipo y aún a la organización: “Estas inconsistencias generan dudas en nuestros clientes internos y esto trae desconfianza. Está de más decirte que la compañía toma decisiones basada en la información que proveemos y, si ésta no es fiable, debilitamos a toda la empresa y no cumplimos nuestra misión.”

1. Una vez percibas que la persona entendió la necesidad de un cambio, el cuarto paso es el feedforward: “Lo que me gustaría ver son cifras exactas y confiables, notas que faciliten la lectura de los reportes para minimizar las preguntas, y que presentes de una manera más estructurada, como quien cuenta una historia. Eso traerá confianza y tranquilidad al equipo directivo y te convertirá en el héroe de todos. ¿Qué necesitas para lograrlo? ¿Cómo te puedo ayudar?” Luego sigues escuchando atentamente.
2. El quinto y último paso es simplemente obtener el compromiso con algo cómo “Entonces, ¿cuento contigo para lograrlo?”

Tip 6: Evita que este proceso se haga largo o se convierta en discusión. Esta parte de la evaluación no debe durar más de 5 minutos. Si existe otro punto a corregir, repite los cinco pasos, pero en menos tiempo. Provee primero la RAC que consideres más difícil de digerir por parte del asociado.

Tip 7: Si tienes más de dos áreas importantes sobre las cuales darle retroalimentación a la persona, es muy probable que hayas esperado demasiado.[3] Te sugiero limitar esta reunión a dos puntos y plantear el punto adicional en otro momento.

Es importante que un resumen de lo planteado al asociado quede incluido de una manera simple y positiva en el reporte final de la evaluación y sea archivado.

RETROALIMENTACIÓN CONSTRUCTIVA EN TIEMPO REAL (NO OFICIAL)

La retroalimentación correctiva o constructiva no oficial es aquella que, como líderes ocupados en el desarrollo de nuestra gente, proveemos en tiempo real, es decir al momento de observar la conducta o actitud, ese día o a más tardar durante la siguiente semana.

Por ninguna razón debemos posponer una retroalimentación. ¿Qué opinarías de un médico que ve claros síntomas de una enfermedad en ti y decide no mencionar nada hasta que examinarte “oficialmente” en tu revisión anual dentro de 6 meses? Es probable que pienses que no actuó de acuerdo con tu mejor interés. Nuestro tema no es muy diferente. Las reuniones oficiales de desempeño con los miembros de mi equipo siempre son muy gratas y productivas porque acostumbro a dar retroalimentación positiva y correctiva inmediatamente que observo una situación que quiero reforzar o transformar. Esto genera confianza porque evidencia interés y elimina tensión de las revisiones formales.

Para dar Retroalimentación en Tiempo Real (RATR) simplemente interrumpe a la persona, pídele 2 minutos (si, solo 2 minutos, no debes tardar más que eso), y llévale a un lugar privado. Aplica los cinco pasos descritos en la evaluación oficial, pero enfocados en el comportamiento específico observado:

1. Describe objetivamente la conducta o actitud observada (puedes empezar con “He notado…”)
2. Pregunta si hay una razón específica para esa conducta y escucha atentamente
3. Explica de una manera simple como esa conducta afecta a la organización
4. Describe qué comportamiento profesional esperas ver en futuras ocasiones
5. Obtén el compromiso preguntando algo como: “¿Cuento contigo?”

Por ejemplo, esperabas un reporte de tu subordinado a primera hora y al revisar tu correo a las 9:00am no está allí. Le llamas y te informa que lo está terminando, que por favor le des 30 minutos. A las 10:00am finalmente llega, pero le falta el sumario ejecutivo. Esta no es la primera vez que sucede algo similar y tú tienes que completar el sumario y revisarlo apresuradamente porque lo necesitas para la reunión con la directiva que es al mediodía.

Pasos previos:

• Enfócate en tu reunión con la directiva y haz lo mejor que puedas. No le eches la culpa delante de tus superiores, no es profesional

1. No le pidas una cita sino contáctale esa misma tarde, idealmente donde puedan verse (oficina o videoconferencia)
2. Describe la conducta observada: “He notado que el tablero de control me ha llegado varias veces tarde e incluso incompleto, como en el caso de hoy.”
3. Dale la oportunidad de explicarte: “¿Cuál es la razón de que esto esté ocurriendo? ¿Necesitas ayuda o entrenamiento en algún proceso?”

Tip 8: Escucha atentamente para entender los motivos. Puede ser que ella también reciba la información tarde, un sistema esté fallando obligándola a hacerlo manualmente; puede tener a su hijo muy enfermo o estar en medio de un divorcio hostil.

3. Delinea como esta situación afecta tu desempeño o el de alguien más: “El recibir el reporte tardíamente y además incompleto, me impide revisarlo apropiadamente y prepararme para presentarlo, lo cual me dificulta responder las preguntas de la junta directiva.”
4. Describe la conducta observable que esperas a futuro: “Requiero tener el tablero de control cada mes, completo y a la hora acordada. Si tienes dificultades en la preparación o recolección de datos, necesito estar informado e involucrado con suficiente antelación. Estoy seguro de que entiendes la importancia y sé que puedes superar los obstáculos.”
5. Y cierras afirmando el compromiso: “¿Puedo contar contigo y con un reporte excelente y a tiempo a partir del próximo mes?” Y si genuinamente lo sientes, puedes agregar “¿… digno de tu capacidad?”

 

La RAC y la RATR son herramientas poderosas para el desarrollo de tu equipo lo cual redundará en tu desarrollo como líder de dicho equipo. Revisa y repasa este material. Es un arma estratégica y esencial de tu liderazgo.

Para preguntas o sugerencias de temas puedes escribirme a contacto@eduardovillegasoficial.com o coachingexpansivo@gmail.com

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[1] Forward significa “adelante” de modo que sugiere una “anticipada alimentación.” Desconozco una traducción apropiada al español.

[2] En múltiples conferencias veo participantes que se ven en solo un lado de la pantalla, en la parte baja, como quien se asoma por una ventana alta. Me da la percepción de que la persona no estuviera cómoda o se sintiera insegura. Sin embargo, reconozco que es mi percepción y opinión personales.

[3] Tanto el feedback como el feedforward son excelentes herramientas de mejoramiento, de modo que no tenemos que esperar las reuniones oficiales de desempeño para utilizarlas.