LIDERANDO EL CONFLICTO

“La confrontación directa es verdadero respeto.” Penn Jillete

Una parte importante en la vida de la mayoría de los seres humanos son las relaciones. Poca gente en su lecho de muerte pide que le traigan su trofeo del vendedor del mes o sus títulos profesionales. Lo que la mayoría desea es ver a ciertas personas, abrazarlas, pedirles perdón o perdonarlas, hacer las paces, disponer de más tiempo para amarlas. ¡Qué maravilloso sería llegar a ese día sin reproches!

Ahora bien, si las relaciones humanas son centrales para la mayoría de las personas, y sabemos que cada uno es diferente y único, complejo pero sesgado, maravilloso pero egoísta, con fortalezas y debilidades, podemos predecir que tarde o temprano surgirá lo inevitable: el conflicto. Y nuestro éxito en la vida (familiar y profesional) dependerá de cuan bien manejemos esos conflictos en la medida que vayan surgiendo.

No cabe duda de que, mientras mayor sea el liderazgo, mayores serán los conflictos.

Pero ¿qué es un conflicto? En su manera más simple es un desacuerdo:

1. Contigomismo
2. Conotra persona (o personas)
3. Entreotras dos o más personas (que de algún modo tú lideras)

El conflicto con uno mismo nace de la incoherencia entre lo que valoramos y lo que hacemos. La psicología lo llama Disonancia Cognitiva y la define como la tensión que se genera cuando las acciones de alguien están en conflicto con sus valores e ideales.

Digamos que un jefe de contabilidad, que valora la transparencia e integridad, es presionado por su jefe para que no refleje en los estados financieros de su entidad legal, una transacción que los afectó negativamente. Esto con el fin de “embellecer” los estados financieros a reportarle a su casa matriz. Si cede a la presión y lo hace, es muy posible que la persona tenga un conflicto interno debido a que es alguien íntegro que se siente estar actuando de una manera no acorde con esos principios. Notemos que el conflicto real no es con el jefe sino con uno mismo, por haber cedido a la presión.

Este tipo de conflictos internos puede resolverse satisfactoriamente de dos formas:

1. Ajustando la conducta al valor: cambiando nuestras acciones para que se alineen con nuestros principios. En el ejemplo anterior del jefe de contabilidad, esta solución requerirá que confronte asertiva pero firmemente a su superior y se niegue a reportar unas cifras inexactas. De este modo, sus acciones (reportar las cifras correctas) y sus valores (transparencia, integridad) estarán alineados, eliminando así la disonancia. O también
2. Ajustando el valor a la conducta: el jefe de contabilidad lo discute con su superior de finanzas regional y éste le convence que no hay problema ya que la transacción es inmaterial y que, como tal, no afecta significativamente los estados financieros reportados. Además, le pide que haga el ajuste en el siguiente período contable. De ese modo, el conflicto desaparece ya que la acción no estará afectando materialmente a las cifras reportadas, por lo que la reputación del jefe de contabilidad ya no está en juego.

Los conflictos con otras personas con frecuencia nacen de pensar que confrontar implica desvalorar y que apreciar a alguien (valorarlo) implica de una manera tácita que tenemos que tolerar. Me explico:

Cuando eras niño, tu abuelita te dio una sopa que preparó con mucha emoción y cariño, y te preguntó “¿te gusta?”, y tú le respondiste “no, no sabe a nada”. Inmediatamente percibiste (sin entender por qué) que tus padres se incomodaron, te llevaron a un lugar aparte y te dijeron que fuiste muy insensible al decirle la verdad a la abuelita, y que ahora ella estaba muy triste. Ese pensamiento te inquietó y te hizo sentir mal, y se fue reforzando una y otra vez, año tras año, ya no solo con tu abuelita sino con toda tu familia, y con tus amigos y tus maestros, etc. Ahora cuando tu cónyuge va a salir y te pregunta “¿cómo me veo?” tiemblas, y si tu colega te pregunta “¿qué tal estuvo mi disertación?”, le respondes “genial, te felicito”, evitando mencionarle que te dormiste la mayor parte de ella.

“Si confías en alguien para que te diga todo lo bueno, malo y feo, pero sólo te dice lo bueno por miedo a confrontarte, entonces lo malo y lo feo pueden empeorar rápidamente”. Loren Weisman.

Con frecuencia observamos que revelarle a alguien una verdad acerca de algo de lo que no parece estar consciente (un punto ciego) o confrontarle respetuosamente con una queja, para que mejore, lejos de ser percibido como un acto honesto de alguien que le aprecia, tiene una alta posibilidad de ser recibido como insensibilidad, falta de empatía o aprecio. Nos hemos hecho expertos en los halagos (darlos y recibirlos) pero no terminamos de aprender a retroalimentar (darla ni recibirla).

Para algunos, el amor y la apreciación se manifiestan únicamente a través de la total tolerancia. Sus relaciones amistosas demandan total aceptación. El lema parece ser: “Si amas a alguien, no lo confrontas”, pero no hay nada más lejos de la realidad, particularmente en el mundo laboral. De hecho, porque amo tanto a mis hijos es que me siento obligado a confrontarles. Un líder que no confronta el comportamiento inapropiado o el pobre desempeño de un miembro de su equipo, simplemente no está cumpliendo con su principal responsabilidad: desarrollar a su gente.

En nuestro mundo tan diverso, el conflicto debería ser perfectamente normal, y no solo esperarse sino incluso promoverse. Todos necesitamos un par de ojos extras que nos digan lo que hay en los 180° de ceguera que todos tenemos. Sin excepción, todos tenemos puntos ciegos y si alguien te muestra uno, te está ayudando a ser una mejor persona, o un mejor profesional. La falta de conflicto o la cultura de evadirlo es dañina, no solo en las organizaciones sino también en la familia y en cada relación que tenemos.

Urge que aprendamos a confrontar a nuestros equipos. A llamar respetuosa pero claramente la atención de nuestros asociados hacia aquello que no está de acuerdo con lo esperado, ya se trate del trabajo en sí o sobre comportamientos inapropiados observables. Es una responsabilidad esencial e indelegable del líder traer estos puntos a colación y resolverlos de la mejor manera posible, para el logro de la visión.

Un punto clave acá es dirigir la calificación o crítica al trabajo mal hecho, al error cometido o al comportamiento no esperado, pero nunca a la identidad de la persona. Los verbos no se deben volver sustantivos. Todos alguna vez actuamos estúpidamente, pero eso no nos hace estúpidos; todos sufrimos de inseguridades, pero eso no nos hace cobardes; y todos cometemos errores, pero eso no nos hace ineptos.

En cuanto a los conflictos entre otras personas (incluyendo entre miembros de nuestro equipo) los podemos mediar con relativa facilidad si nos atenemos estrictamente a dos principios esenciales:

1. Curiosidadpara hacer las preguntas correctas que motiven a cada parte a ser más objetiva y menos emocional, y
2. Imparcialidadsin importar cuán afín o en contra nos sintamos respecto a cualquiera de las partes.

Un elemento importante en el manejo de conflictos con o entre otras personas, es entender que, según estudios. los seres humanos nos movemos en 6 vectores que oscilan entre los siguientes extremos:

Cuidar versus Dañar

Equidad versus Trampa

Lealtad versus Traición

Autoridad versus Subversión

Santidad versus Degradación

Libertad versus Opresión

¿Qué significa esto y cómo influye? Que si dos personas están en desacuerdo (conflicto) y debaten sobre cualquier tema, pero están observando la situación desde diferentes vectores (diferentes miradas o ángulos), entonces el entendimiento se les dificulta sobremanera, ya que cada uno cree que el otro está viendo (o debería verlo) la situación desde su vector, y la realidad es que no ocurre así.

Por ejemplo, el gran debate sobre el porte de armas de fuego en los Estados Unidos permanece sin resolución porque para un sector se trata de Cuidar vs Dañar, debido a los muchísimos casos de tiradores que, sin razón alguna, comienzan a disparar a sangre fría a la población civil. Pero el sector que se opone a la restricción de armas, lo ve desde un ángulo diferente, desde el segmento Libertad vs Opresión, percibiéndolo enteramente como un ataque inconstitucional contra su derecho legítimo de defenderse. Independientemente de qué lado esté tu opinión sobre un tema, para debatirlo constructivamente y encontrar posibles soluciones, es necesario al menos intentar genuinamente de entenderlo desde el vector (mirada) del otro.

Otro debate común en el mundo es la libertad religiosa. Para los creyentes en Dios, obedecer los mandamientos que su fe demanda está relacionado con Santidad vs Degradación, pero para el laico o el ateo es un tema de Libertad vs Opresión, ya que percibe que le están coartando sus libertades al querer imponer ciertas normas morales en la vida de la sociedad.

En discusiones relacionadas con distintas ideologías políticas y económicas, vemos que el discurso se extiende para algunos en la línea Lealtad vs Traición (apelando con frecuencia al patriotismo, al partidismo, al equipo), cuando en muchos casos, estas ideas oscilan en el vector Equidad (social, económica, justicia) vs Trampa.

Para mediar exitosamente en un conflicto entre dos o más partes, es importante entender en qué segmento están esas partes oscilando. Si logras determinar esa dicotomía, puedes mover las partes procurando que cada una entienda a la otra. Si además te mantienes absolutamente imparcial y haces preguntas que traigan “a tierra” las emociones, procurando objetividad y proporción, datos reales y no solo reseñas o frases, evitando etiquetas y estereotipos, es muy probable que el debate progrese hacia una resolución o al menos, que sea menos conflictivo.

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