MINIMIZA TUS SESGOS COGNITIVOS AL ENTREVISTAR O EVALUAR
“Es de suma importancia minimizar cualquier sesgo cuando entrevistamos o evaluamos nuestro mayor tesoro: la gente.”
Cuando entrevistas es muy posible que en los primeros 5 minutos (y sin darte cuenta), decidas si la persona es o no adecuada e inconscientemente dediques el resto de tus preguntas solo a confirmar tu hipótesis (sesgo de confirmación). Tendemos a encontrar lo que buscamos.
MINIMIZA TUS SESGOS COGNITIVOS AL ENTREVISTAR O EVALUAR
Según la psicología cognitiva es “un patrón de desviación en el juicio que se produce en ciertas situaciones, el cual causa una distorsión de las percepciones, juicios inexactos, interpretación ilógica, o simplemente lo que llamamos irracionalidad.”
No somos tan lógicos como suponemos.
SESGOS COMUNES CUANDO ENTREVISTAMOS O EVALUAMOS
PRIMERO: Efecto “como yo” Tendencia a valorar más y darle mayor reconocimiento a quienes piensan del mismo modo que nosotros.
Si la empatía es “la capacidad de reconstruir en nuestro interior los estados mentales de los demás…”[1] de manera que podamos ver desde la perspectiva del otro, es probable que sea más fácil tener esa afinidad con las personas que piensan de manera similar. Seguramente me será más fácil empatizar con una alpinista si yo ya estuve en el Everest, o con un chef si soy amante de la cocina. Sin embargo, aunque no soy alpinista ni buen cocinero, cuando entrevisto a uno o evalúo el desempeño de otro, necesito ver desde esa montaña o detrás de ese delantal.
El efecto como yo es muy sutil y por eso te invito a que, cuando entres a una entrevista, dejes tu ego afuera y sintonices tus oídos con la voz de la otra persona. Humildad y escucha activa. Recuerda que no se trata de ti, se trata de él o ella.
SEGUNDO: Efecto Halo Consiste en juzgar el desempeño de un asociado dándole mayor importancia a un aspecto positivo particular, el cual hace que el supervisor ignore los aspectos negativos y las oportunidades de mejora.
Para que una evaluación sea fructífera para el asociado, debe ser balanceada. Es bueno reconocer los avances y logros, sin embargo, la retroalimentación constructiva y el feedforward (el dibujarle a la persona la conducta que se desea observar en el corto plazo) son las otras dos patas que sostienen el desarrollo del evaluado. Si tu naturaleza es evitar la confrontación, prepara bien la reunión y oblígate a encontrar al menos dos oportunidades de mejora. Sería una irresponsabilidad del líder enfocarse únicamente reconocer las fortalezas robándole al asociado la oportunidad de mejorar
TERCERO: Efecto Cuerno Es el contrario del Efecto Halo y consiste en juzgar el desempeño de un asociado dándole mayor importancia a un aspecto negativo particular, el cual hace al supervisor ignorar los aspectos positivos y fortalezas del evaluado.
Excepto en casos de muy bajo desempeño (los cuales deben ser abordados de inmediato y nunca esperar por la reunión formal semestral o anual), el balance entre retroalimentación positiva y constructiva es 3 a 1 (al menos reconocerle 3 elementos positivos por cada elemento negativo). Si estás pensando: “¿por qué no puede ser al revés, uno positivo y tres negativos?” surge la pregunta: ¿para qué tienes a esa persona en tu equipo?
CUARTO: Sesgo de Negatividad Tendencia a darle más peso y atención a las experiencias negativas que a las positivas.
Muy asociado al efecto Cuerno algunas personas sufren de este sesgo consigo mismas o en su propia vida. De hecho, se asocia al hecho de que un impacto negativo nos impacta el doble que uno positivo. Por ejemplo, si tu bono anual es de 75% (25% por debajo de lo esperado) estarás el doble de molesto o afectado que la alegría que te produciría si el bono fuese 125% (+25% de lo esperado). Nos molestamos o afectamos negativamente el doble de lo que nos alegramos o afectamos positivamente. Quizás por eso vemos tantos líderes amargados.
QUINTO: Sesgo de proyección Simplemente asumimos que otros piensan como nosotros. La persona promedio asume que su forma de pensar sobre las cosas es típica de la mayoría de las personas, y por lo tanto otras personas “normales” llegarán a la misma conclusión que ellos. O al menos, la gente sobreestima la normalidad de sus creencias en relación con los demás. Creemos saber “lo que la gente quiere.” Esta actitud puede ser destructiva para una empresa, departamento o para la coherencia del liderazgo además de que cierra los oídos a las opiniones diferentes.
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[1] Revista Online Psicología y Mente Los 4 tipos de empatía (y sus características) (psicologiaymente.com)
