¿CÓMO OPTIMIZAR LA ESTRUCTURA DE TU EMPRESA?

“No se construye un negocio, se construyen personas, luego las personas construyen el negocio.”  Zig Ziglar

Es prácticamente imposible construir un negocio competitivo y exitoso con las personas erradas. No importa cuán bueno sea el producto o servicio, cuan innovativo o efectivo para satisfacer una necesidad. Sin las personas apropiadas para la operación, el resultado será sub-óptimo.

Muchas empresas (sobre todo las medianas) arrastran la herencia de haber contratado inicialmente personas con un perfil inadecuado para las funciones que se les han asignado, incluyendo “toderos” y familiares. Esas personas comienzan haciendo un trabajo satisfactorio, cubriendo lo esencial de una cierta posición en una etapa de la empresa donde son necesitados. Con frecuencia se les van agregando tareas variadas y mixtas de acuerdo con su disponibilidad y las nuevas necesidades que surgen, a menudo “forzando” las posiciones para conciliarlas con las personas.

A medida que la empresa crece, también crece su necesidad de talento más profesional y apto para los retos, con el fin de poder ser más competitiva y especializada. Es allí donde nos percatamos que necesitamos una actualización (upgrade) del talento para alcanzar los nuevos niveles de excelencia, competitividad y liderazgo que la organización necesita, no solo para ser exitosa sino para sobrevivir.

Allí surge la pregunta: ¿qué hacemos con las personas que tenemos?

1. Definamos el organigrama ideal

Empezando con los reportes directos al gerente general o CEO, determinemos cuáles son los departamentos esenciales para operar exitosamente. Esto depende mucho del ramo y mercado donde la empresa opera.

Preguntas cómo:

• ¿Realmente necesitamos un gerente de operaciones (COO)?
• ¿Necesitamos un gerente de ventas y otro de marketing o podemos fundir ambos roles en un director comercial? O viceversa, ¿puede realmente un gerente comercial cubrir estratégica y operacionalmente ambas áreas o es recomendable separarlas?
• ¿Requerimos efectivamente de un directivo en las áreas de legal, control de calidad o de seguridad corporativa o podemos ubicarlos debajo de algún otro rol? O viceversa.
• ¿Hay algún rol de liderazgo que haga sentido tercerizar?
• ¿Conviene incluir expertos externos que se sienten en las reuniones de directiva como asesores en vez de contratar empleados?

Todas estas preguntas son estratégicas y deben ser cuidadosamente analizadas de acuerdo con la industria y mercado donde compiten, y bajo la luz de la situación actual y el futuro deseado de la organización. Las respuestas serán muy diferentes si la empresa va creciendo doble dígito y tiene un nicho, si tiene dificultades con su flujo de caja o si está perdiendo segmento de mercado.

NOTA: Esta primera fase del ejercicio debe hacerse de una manera crítica y objetiva considerando cuáles son los departamentos y roles de liderazgo que se necesitan independientemente de las personas que actualmente ocupan esos u otros cargos. El principio guía es que esos roles agregan valor genuino al objetivo y visión de la empresa. La clave es evitar adaptar las posiciones a las personas.

Puede ser prudente manejar esta información de manera confidencial, es decir compartiéndola solamente con los asociados que necesitan saber del proceso porque le agregan valor.

2. Establezcamos la razón de existir (misión) y prioridades de cada departamento

Determinar las posiciones del equipo de liderazgo es la columna vertebral. El siguiente paso es determinar que posiciones se requieren debajo de cada director. ¿Cómo lo hacemos? Definiendo la misión de cada departamento y 3-4 frases que describan el área de responsabilidad. Por ejemplo:

Departamento: Tesorería (reporta al director de finanzas)

Visión: supervisar todo el ciclo económico de la organización optimizando el flujo de caja, minimizando el capital de trabajo y los costos financieros

• Coordina y optimiza constantemente los ciclos de cobranzas y pagos a proveedores, de principio a fin
• Planifica, optimiza y comunica el flujo de caja, así como las inversiones financieras
• Implementa controles que mitiguen todo riesgo de fraude, a la vez que se simplifican las transacciones financieras
• Controla las cuentas de socios y garantiza la segregación de funciones a todo nivel donde exista riesgo

Una vez tenemos un organigrama de al menos 3 niveles: CEO, CEO-1 (reportes del CEO) y CEO-2 (reportes de los reportes del CEO), con las posiciones estratégicas identificadas e incluyendo en cada título tanto la misión como las 3-4 principales responsabilidades del líder, pasamos a construir las descripciones de cargos individuales.

Tengamos en cuenta que mientras más plana y sencilla sea la estructura de una organización, más ágil será la comunicación y la toma de decisiones. La gráfica abajo nos permite tener una visión completa por departamento, al colocar en la primera columna la misión y principales funciones de una alta posición como la Gerencia General, por ejemplo; en la segunda columna sus principales reportes (comité ejecutivo) con su misión, y en la última, las prioridades de ese departamento o área.

3. Crear descripciones de cargos (job descriptions) sencillas y prácticas

Tanto los organigramas como las descripciones de cargo serán herramientas gerenciales únicamente si son simples a la vez que delinean lo que está dentro y lo que queda fuera de cada posición. En mi experiencia, las descripciones de cargo son frecuentemente desactualizadas listas de actividades archivadas por el departamento de recursos humanos, con el fin de protegerse de demandas.

Una buena descripción de trabajo se enfoca más en abarcar el área de responsabilidad y sus límites, que en listar decenas de actividades. De esta forma se presenta más el “espíritu” de cada rol (el cual persiste por más tiempo) que una lista de actividades que frecuentemente cambian. No agrega mucho valor estar continuamente quitando o poniendo nuevas actividades en una descripción.

Mientras más alta la jerarquía de una posición, la descripción del cargo será más amplia y general sobre la responsabilidad, y menos descriptiva y específica.

Una excelente práctica que simplifica las descripciones de cargo a la vez que las enfoca es comenzarlas con una o dos líneas que describan la razón de ese rol respondiendo a la pregunta: ¿Para qué existe esta posición?

4. Asigna personas idóneas para cada posición

Busquemos personas para las posiciones, no posiciones para las personas. Que alguien tenga una bonita voz o sea bilingüe no le capacita para trabajar en servicio al cliente. Que alguien sea orientado hacia las personas no significa que pueda ser un gran director de talento. Después de todo, no todo buen chef sabe gerenciar un restaurant.  Pregúntate y pregúntales a los respectivos líderes de cada área:

• ¿Está cada asociado / líder en la posición idónea (tanto para la empresa como para el asociado)?
• ¿Dónde están los talentos? ¿En diversas áreas o en una o dos? ¿Hay algún líder particularmente bueno desarrollando a su gente?
• Respecto a los que se vienen desempeñando por debajo de lo esperado por algún tiempo, ¿estarían más motivados en otro rol o departamento?
• ¿Hay alguna tendencia en los equipos como falta de compromiso, culparse unos a otros, competencia no saludable entre miembros, etc.?
• ¿A quienes despedirías? ¿Por qué? ¿Por qué no lo haces? 

5. Implementa planes de mejora para los asociados con bajo desempeño

Construye un análisis de deficiencias (gap analysis) donde escoge los 2-3 principales déficits entre el comportamiento y el desempeño esperados, y los reales.

Hazlo con el genuino de deseo de ayudar a la persona a mejorar y recuperarle. No debe usarse como excusa solo para despedir a alguien.

Evalúa con otros participantes del comité de talento si tus apreciaciones son objetivas (al final de este post encontrarás enlaces para 3 posts de mi página en YouTube que te pueden ser de utilidad).

El objetivo es simple: mostrarle objetivamente al asociado la diferencia entre la contribución recibida y la esperada. Para eso usamos feedforward, que se refiere no a corregir el pasado (feedback) sino a dibujar en el futuro como lucirían los comportamientos y resultados que la compañía desea ver en este asociado.

Esta comunicación debe ser clara y realista, y con un tiempo determinado en el que se evaluarán los resultados (generalmente entre 2 semanas y 3 meses) y seguimiento frecuente de los avances del proceso. Yo recomiendo 6 semanas con reporte del estatus de los avances contra el plan cada quince días. El asociado debe saber al momento de discutir el plan que, si las deficiencias descritas no son corregidas a satisfacción dentro del plan y tiempo propuestos, perderá su trabajo.

¡Suerte!

Para preguntas o sugerencias de temas puedes escribirme a contacto@eduardovillegasoficial.com. También puedes visitar mi página www.eduardovillegasoficial.com