CONVIRTIENDO VALORES EN CULTURA

¿Has escuchado la frase: “La cultura desayuna estrategias”? La manera de pensar y de actuar de tus empleados edificará o destruirá las iniciativas y planes de tu organización, y esa manera de actuar proviene de sus sistemas de creencias, de sus valores. Parafraseando a varios diccionarios, un valor es “un principio personal, un estándar de conducta; un juicio individual de lo que es importante.”

Los valores son parte de nuestro carácter, de nuestra psique. Nos diferencian de los demás y son aquello que definitivamente guía (aun inconscientemente) nuestras decisiones y acciones. Conforman lo que creemos, aquello que defendemos, lo que nos caracteriza. No los creamos para acusar al que no los cumpla, sino que están allí para definir la cultura que queremos que exprese la organización y mostrar en el día a día aquello en lo que creemos. De hecho, los verdaderos valores son tácitos…

En las organizaciones los valores son modelados por los líderes quienes inspiran a otros a actuar bajo esos principios. Los valores puestos en práctica generan admiración y, por ende, imitación. Se entretejen en el ADN de los empleados en la forma de su propia cultura, no por decreto ejecutivo sino por el verlos en acción día a día, cuando los líderes están bajo presión, cuando se toman decisiones difíciles y cuándo se evalúan alternativas para alcanzar los objetivos; cuándo los directivos actúan y deciden en función de dichos valores, aunque en ese momento respetarlos parezca inconveniente o contraproducente. No hay mejor manera de imprimir esos valores, de “sembrarlos” que sobreponiéndolos a cualquier interés cortoplacista. Debido a esto, los valores son muy útiles para contratar nuevos empleados y, claro está, también para despedirlos…

Ahora bien, los valores no se ven en lo que decimos sino en lo que hacemos, no una que otra vez sino reiteradamente. Nuestras conductas son las que permiten que un valor sea palpable y creíble y, lo más importante, valorado, imitado. Muchísimas empresas adornan sus paredes con hermosos textos, bien redactadas declaraciones de principios y hasta poéticos credos acerca de sus valores y comportamientos, pero esto no es suficiente porque los valores no pueden ser enseñados. Ellos no se aprenden memorizándolos ni insertándolos en emails formales. Tampoco se transmiten solo porque los presenta el CEO o la página Web de la compañía… Los valores se viven.

“Quien mira afuera sueña; quien mira adentro, despierta.” Carl Jung

Por el otro lado, los valores también se destruyen fácilmente, principalmente cuando el liderazgo actúa de forma incoherente. En una oportunidad Jesús, hablándole a sus discípulos respecto a los líderes religiosos les dijo: “…todo lo que os digan que guardéis, guardadlo y hacedlo; mas no hagáis conforme a sus obras, porque dicen, y no hacen.” ¡Que disonante liderazgo de los religiosos que decían defender unos valores pero que, en su día a día, los irrespetaban actuando de manera opuesta a ellos! ¿Resultado? No convencían, no influenciaban, no lideraban a nadie. Nada destruye más la confianza que la falta de correlación entre lo que decimos y lo que hacemos. ¡Eso también es falta de integridad!

Si una empresa tiene valores genuinos profundamente arraigados en servir al cliente, cualquier idea de perjudicar a éste por obtener más ganancias, se desvanecerá. En una organización donde se valore la franqueza y el reto al estatus quo, cualquier chispa de chisme o murmuración, se apagará temprano por sí sola.

Ahora bien, los valores no solo deben movernos a la acción, deben ser transformadores y retadores. Ser parte de un proceso de irlos fortaleciendo y elevando las expectativas. Si los valores de tu empresa son puntualidad, responsabilidad y honestidad tienes un problema porque esos deberían ser los requisitos mínimos indispensables para formar parte del equipo. Si tenemos que incentivar y reconocer a la gente por llegar a tiempo y no mentir, es probable que tengamos un liderazgo impuntual y deshonesto. Y ¿qué tiene que hacer alguien para que le des la más alta calificación en puntualidad? ¿Llegar a toda reunión 30 minutos antes? No hace sentido. Los valores deben elevar el profesionalismo, excelencia y ética de la organización; parte de principios que nos elevan, no de estándares mínimos. Esas expectativas mínimas no son valores sino conductas esperadas cuya violación debe estar en la política de consecuencias.

¿CÓMO ESTABLECER LOS VALORES DE TU ORGANIZACIÓN?

• Elige junto a tu equipo de liderazgo esos 10 a 12 valores que realmente sean de la mayor importancia para todos. No tomes los primeros. Discútanlos, digiéranlos, evalúenlos, profundicen en ellos, y asegúrense de que cada miembro tenga el mismo entendimiento de cada uno. Te recomiendo hacer este ejercicio fuera de la oficina, en un lugar plácido y sin interrupciones, y luego de generar un ambiente de confianza, creatividad y discusión. Es aconsejable que esta reunión sea moderada por un coach (favor referirse a mi post y video sobre La Tormenta de Ideas)
• Agrúpenlos (probablemente haya algunos similares), ordénenlos luego por prioridad y evalúenlos objetivamente hasta llegar a no más de 5 (lo ideal es tener de 3 a 5 valores)
• Procuren convertir a cada uno en una corta frase ya que ésta expresará más de lo que una palabra hará y se asociará más fácilmente a un comportamiento o acción. Por ejemplo, no es lo mismo decir: Integridad a decir Siempre Decimos la Verdad; probablemente Perseverancia motivará menos a la acción que decir que en este equipo Vemos los Problemas de Manera Diferente. Creo que un Servimos con Pasión probablemente será más motivante que Colaboración.
• Ahora pregúntense respecto a cada uno:
  • ¿Podría este valor eliminarse en 10 o 20 años?
  • ¿Eliminarían este valor si se convierte en una desventaja comercial?
  • ¿Pueden actuar fuera de este valor (violarlo) sin sentirse verdaderamente mal?
  • ¿Dejarían de comportarse según este valor si les pagaran una buena suma de dinero?

Si responden “SI” a tan solo una de estas preguntas, definitivamente ese no es un valor relevante para ti o para tu empresa. Sigan buscando.

• Tomen ahora esos 3 a 5 valores ganadores y lista entre 5 y 8 comportamientos específicos que describen a los trabajadores en cada uno de los tres niveles de calificación:

1. El Nivel Básico (Principiante, Mínimo, Inmaduro, Esencial, etc.)
2. Nivel Sólido (Consolidado, Maduro, Esperado, Intermedio, etc.)
3. Nivel Experto (Superior, Óptimo, Avanzado, Excelente, Líder, Campeón, etc.)

cómo se indica en el cuadro abajo como ejemplo para el valor COMUNICACIÓN FRANCA Y DIRECTA:

¿CÓMO COMUNICAR ESTOS VALORES A TODOS LOS ASOCIADOS?

Estudios revelan que en una organización mediana la información debe transmitirse clara y efectivamente al menos 6 veces y durante un cierto período de tiempo para que sea recibida e incorporada. No basta un email, una presentación a todos los empleados ni un taller; si se necesitan estos medios, pero también otros y en reiteradas oportunidades

• Comunícalos a través de canales oficiales como email, afiches y reuniones
• Asegúrate de que el liderazgo lo modele 24×7
• Asigna premios o reconocimientos periódicos (te recomiendo trimestralmente) a aquellos asociados cuyos comportamientos visibles excedan en alguno de esos valores
• Incorpóralo objetivamente en el proceso de evaluación de desempeño

RECAPITULANDO:

• Las estrategias pueden ser excelentes, pero necesitas que los empleados vivan los valores que les permitan implementarlas
• Define con tu equipo los 3-5 valores relevantes para tu misión
• Convierte a cada uno en una corta frase que sea un llamado a la acción
• Responde las preguntas claves para validarlos
• Lista entre 5 y 8 comportamientos específicos que describen a los trabajadores en cada uno de los tres niveles de calificación: Básico, Sólido y Experto
• Comunícalos activamente tanto por los canales oficiales como por los informales
• Asigna reconocimientos periódicos
• Incorpóralos en las evaluaciones de desempeño

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